请老板帮了忙该怎么回信息感谢：老板急于要结果 今天交代任务 明天就要结果
请老板帮了忙该怎么回信息感谢：老板急于要结果 今天交代任务 明天就要结果比如，这次研究一个东西，要用汇编才能解决，这年头都没人搞汇编了。老板斯坦福大学博士，而且是领域专家。在他眼里很简单，改一下就完了。他不在公司，但经常在微信群或 QQ 群问。问题我遇到一个非常头痛的问题，老板急于要结果。比如说，今天交代一个任务，明天就要结果。他认为非常简单，不管你以前有没干过，有多难。有些活是干不完的，不是搬砖，有的东西碰都没碰过。大家有没类似经历，给点建议。
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案例详情
问题
我遇到一个非常头痛的问题，老板急于要结果。比如说，今天交代一个任务，明天就要结果。他认为非常简单，不管你以前有没干过，有多难。有些活是干不完的，不是搬砖，有的东西碰都没碰过。
大家有没类似经历，给点建议。
老板斯坦福大学博士，而且是领域专家。在他眼里很简单，改一下就完了。他不在公司，但经常在微信群或 QQ 群问。
比如，这次研究一个东西，要用汇编才能解决，这年头都没人搞汇编了。
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@Lee～
那必须干完吧，加班干，找别人帮忙也得干完。
不知道具体工作是什么，这种情况，我一般都是保证有结果，质量就不能完全确保了，可以后续再优化。
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@兵临城下
加班搞，搞不完，他也能看到。
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@|G.XIAO|
先弄清楚这个结果的重要性，及时同步进度。
这个我们要想一下，为什么他觉得很简单。如果我们答应了一天能搞定，那就是承诺了。
你可以去和他沟通，说清楚一天搞不定的原因。给他说明现状，自己提供一到两个替代方案。
汇编是必须要用？还是达到结果就行？这个结果除了汇编，没有任何解法了吗？
和你们公司技术大佬讨论，找到一个能在最短时间内达到老板预期的方案。
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@钟旭南
只能用汇编解决？我保持怀疑，因为我们有那么多的高级语言，C 、java、php 等，就是为了替换汇编。如果还用汇编，我们不是要回到 40 年前。
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@我想耍驴
不接，挨骂也做不完！直说。当然这时候有人把货接下来做完了就尴尬了！一定要确定真的没人能干才行！而且也要给老板不能干的理由，缺人、缺时间。
给出备选方案，要人，要时间，要替换方案。问清老板核心需求，是什么。一定有替换方案的！
是信息不对称，无法准确分析出核心需求。一定是核心需求点的问题。当然如果他们老板是想做 CPU 或者宇航飞行器那就没办法了。我说的也是个例子。我就是觉得还是老板的核心需求点，咱们没 GET 到。
老板也是难受，一些信息不给员工全，还希望员工能站在他们的角度思考。难道这就是德鲁克说的向上管理能力？我刚刚说的就是，把屁股放到老板的位置比较困难。
我工作中遇到的麻烦，目前为止我还没有太好的办法。他给我的，不一定能补全缺少的信息。我问的多了吧，觉得我居心不良是不是打探商业机密，或者他个人隐私！我太「兰」了，只是我没有好方法，不见得大家都没有。
老板让我做个东西。描述了一下需求，却不说，这个是给谁做的，做完了能签下来多大的单子。需求他加工过了，我想找原始需求却不让我接触用户！
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@silent
如果你们的团队做了这么久都没用到过汇编，一个临时的需求竟然只有汇编才能解，老板还要明天要，那这个需求肯定有问题。
和老板刚的话，必须把问题想清楚，甚至比老板还清楚。
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@张新宇
你们有没有理解清楚真正的需求点？还是老板直接给了解决方案，你们觉得不合适想推掉？老板不是傻子，只是想你们尽力去努力做。帮他想解决办法，不是跟他刚起来。
本质还是需求，搞清楚需求、分析清楚再下结论、想方案。不要一开始就跟老板刚，没好处的。老板们很喜欢出方案，跳过需求。能做老板的 没有傻子的，都是人精。
在某一件具体问题上，可以尽量做到信息一致。不仅我们跟老板，实际我们所有人之间都存在信息差。我们只要把信息差弥补到能刚好解决问题的点就行了。
人和人之间的信息不可能完全对称的。即使信息对称，经过自己的感性加工也完全不一样。不要太苛求完全一致，只要能解决问题。你觉得你解决问题缺了哪些信息，就去搞清楚。差的太多，就是长时间的问题了。
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@差不多
要把屁股放到老板的位置上去感受一下。看他会关心哪些东西，然后他是怎么评估出这个时间的。
所以是不是只能靠向上沟通来弥补这个信息差？也有可能是我们有一些信息，没有给全老板。这个功能要分解成哪些步骤，你分解给老板看。当然要先自己私下先分解好，不要临时分解。
还有有一些东西没干过，就说团队没干过，需要研究一下。
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@志强
那就直接告诉他，需要了解直接的需求，不给没法干？
信息不对称的时候就努力补足自己。通过各种渠道来获取信息，增加自己的知识面，各种行业知识，专业知识，产品知识。
知识面宽了，他给你说事情的时候你就可以分析他的想法，分析他的意图，分析他的需求。你可以通过各种知识来补足这个信息的差，这样就可以缩小信息差。
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@今天 6 号
我觉得应该和老板说清楚，我想要做好这件事情，但是我需要你提供更多的信息，来帮助我更好的做这个事。
全景图分析
诊断
案例中的问题更多是聚焦在沟通上。
应对思路
管理沟通
沟通是大部分管理者认为最有挑战的管理话题之一。其中和上级合作的沟通，让管理者尤其头疼。大家面临的场景有：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……
从规则感和掌控感而言，和下级合作至少有一个因素可以利用，即你的职位和角色带来的职权。
从权力角度讲，因为下级向你汇报，你对他们的工作有分配、知情、评价的权力，你可以主导团队的一些规则和文化。
从视野角度讲，团队成员的工作都在你的视野范围内，所以你会有一种掌控感。
因此，和下级的合作，虽然已经只有很少的确定性的因素和手段可以用了，却还不是完全没有。
但是和上级的合作，对于很多技术管理者来说简直就是噩梦了。
- 自己很多任务是上级来安排的，这就很被动；
- 上级比自己视野开阔，很多时候揣摩不透上级的意图，但是还不能不关心；
- 自己需要的很多资源和支持都要向上级申请，但不见得能申请到；
- 只能给上级提供建议，但是对方还常常不会采纳……
各种各样的不确定性弥漫在每天的工作当中。
上级，就是这么一个完全不受自己掌控的「事物」，却来评价你的工作做得好还是不好，并且还很大程度上决定着你的成长和发展。
我们现在知道了，管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。那么，我们能否从和人沟通这个不稳定的工作之中，找到一些稳定的因素呢？
我们整理出了一个管理沟通框架，这个框架主要分为上、下两个部分：上面的部分是由目的、内容和通道三个部分套在一起组成的，属于沟通的主体部分。而下面是影响力部分。
我们可以看到在沟通这个不稳定的事物中，有以下因素是稳定的：
1）管理逻辑。
管理沟通问题，其实需要从管理逻辑和沟通方法两个视角来应对和处理。所谓的管理逻辑，就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。
2）沟通通道。
一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅这两点上。
3）工具流程。
沟通有很多的工具、技巧、流程，对于最常见的向上、向下、横向这样特定的沟通场景。
4）影响力。
你有多大影响力，基本就决定了你能影响什么样的人，以及多大的事情。
回答案例中的管理者面临的场景，我们目前清楚了事情的目标是什么了么？只有先明确好目标，才能去判断手段方式是否合理可行。这是我们作为管理者视角的管理逻辑。
其次是我们认为「老板今天交代一个任务，明天就要结果」，还是事实真的如此，双方对此达成了一致么？
再者「技术不常用，东西没搞过」、「老板觉得很简单，但是对于我们很难」这样的信息双方是都知道的么？结果是基于共同信息的判断么？
最后如果我们没有站在管理者，去达成目标的视角去获取同步信息、进行沟通，最后不情不愿的应承下工作，实际却无法完成。最终我们在上级那里的信任无法建立，也就无法在沟通中发挥我们的影响力了。
沟通工具
推荐管理者可尝试下以下沟通工具。
1）基于 3F 倾听的沟通层次图
我们可以就老板提出的这个需求，在事实、感受和目标层面，分别去达成一致。
另外，为了避免误会，可以用封闭式问题做一些回放和复述，使用类似下面的话术可以大幅度减少沟通偏差。
• 你是不是这个意思......?
• 你看我的理解对不对......?
2）积极引导四步法
如果老板属于不愿意多说话的类型，我们为了更好的达成目标，可以主动去引导。
表达我们对达成这个事情的兴趣和积极的态度。对「老板觉的这个事情很简单」的欣赏，然后追问对方为何觉得简单，如何做到的呢？根据对方的回答，追问自己还想了解的信息。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
