财务数字化转型的理论基础（数字变革战略升级）

财务数字化转型的理论基础（数字变革战略升级）4. 管理变革过去工厂里面传递信息是通过文档，设计师们用纸、笔等工具画出汽车、飞机的几何形状；后来通过模型传递信息，将几何模型、工装夹具信息等都完全加载，用二维CAD、三维CAD设计汽车和飞机，到后来全三维模型的企业（MBD）等。无论是体力劳动者，还是脑力劳动者，通过新的工具，提高了生产、研发效率。如今，企业通过即时通信软件、项目协同工具替代了原有的电话、信件，就能在一瞬间完成多人协同。几乎所有的企业都在享受这种数字化变革带来的巨大福利，而至今还没有接入数字化的企业，其竞争力已经落后一大截。2. 决策变革决策变革简而言之就是基于“数据＋算法”的决策。数字化时代让决策变成了一件更加复杂的事，因为需要考虑的因素更多。但同时，数字化工具又解决了这一问题，并让决策变得更加有效。我们可以通过大数据，从消费者、生产链、供应链等多维度同时进行对比分析，找到确定性更高的方案。3. 工具变革

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无论是社会经济，还是科学技术，都始终处于一个流动的过程之中，由于信息技术和硬件设备的不断成熟，数字化转型是当下经济社会中的一个里程碑事件，也是企业发展的必经之路。数字化转型对于企业来说，不单单是某一次的变革和动作，而是整体框架升级，并渗透到企业的文化、决策、工具、管理、财务等各个环节之中。在数字化转型中占据先机、迎来变革的企业，将会在竞争中获得更多的优势。

1. 文化变革

充满活力的企业数字文化建立在灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险之上。其中最基本的是灵变组织，这意味着改变企业的运营方式。要达成企业高速运营的目的，企业势必要以敏捷运营为目标，培养新技能、建立新流程、开发新产品，并且打造全新的工作方式。

2. 决策变革

决策变革简而言之就是基于“数据＋算法”的决策。数字化时代让决策变成了一件更加复杂的事，因为需要考虑的因素更多。但同时，数字化工具又解决了这一问题，并让决策变得更加有效。我们可以通过大数据，从消费者、生产链、供应链等多维度同时进行对比分析，找到确定性更高的方案。

3. 工具变革

过去工厂里面传递信息是通过文档，设计师们用纸、笔等工具画出汽车、飞机的几何形状；后来通过模型传递信息，将几何模型、工装夹具信息等都完全加载，用二维CAD、三维CAD设计汽车和飞机，到后来全三维模型的企业（MBD）等。无论是体力劳动者，还是脑力劳动者，通过新的工具，提高了生产、研发效率。如今，企业通过即时通信软件、项目协同工具替代了原有的电话、信件，就能在一瞬间完成多人协同。几乎所有的企业都在享受这种数字化变革带来的巨大福利，而至今还没有接入数字化的企业，其竞争力已经落后一大截。

4. 管理变革

数字化变革导致管理模式和方法的转变。用透明可评估的绩效评估模型代替简单粗暴的经验主义和目标主义。高效流程和自动化数据信息流转也让企业更加扁平化。管理者可以更快地掌握全局数据，提高管理效能。管理不再需要依靠人和人之间的强关联来进行，通过数字化框架形成一整套数据工作流程。无论在自上而下，还是在自下而上的管理对接中，员工之间大部分的工作都可以通过自动化的方式，完成交接和汇报。

5. 财务变革

财务的本质是对经济活动的反映。因此，在数字化时代，财务也必须有所作为，主动变革，适应数字经济发展的需要。数字经济促进财务职能、财务组织、财务人才和财务技术四个方面的变革。在职能方面，现代企业发展要求财务职能从重交易处理向价值管理和决策支持进行转变。在组织方面，职能变革驱动了组织的配套转型。财务组织向战略财务、专业财务、业务财务、共享服务分离的模式发展。在人才方面，要求财务人员除了掌握传统的会计专业知识以外，还要具备战略管理、运营管理、信息技术等新的能力。在技术方面，现行企业单位内部信息的深度集成以及财务信息的自动化产出，在以大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能为代表的新技术运用下，将对财务组织模式产生深远影响。

数字变革中的企业经营战略升级

企业的管理者是推动数字化变革的第一责任人，必须高瞻远瞩，做好充分准备，把数字战略作为变革方向。而首席财务官作为企业中与数据距离最近的高层领导，需要推动企业进行变革和协调管理。在多重变革的推动之下，企业战略方向和公司治理模式需要同步升级。

数字战略

企业需要构建数字战略，从客户、供应链、科技、机制和风控等多个维度实行数字化升级。建立大数据融合下的企业数字发展战略，继而推动自身业务、服务、产业乃至管理的转型升级，创新企业发展动能，是解决发展不平衡不充分问题的突破口。

平台战略

未来商业模式的竞争主要是平台的竞争。平台战略就是以客户价值为核心，构建关联多方业务主体的生态经营系统，在平台上业务单元之间会产生协同效应，并且每个业务单元都会获得自己的价值增值。

生态战略

生态系统改变了企业竞争格局。企业的竞争从“单打独斗、独创价值”变成“集团作战”，共创“生态价值”。不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，单纯依赖产品且在既定产业边界内展开竞争的场景将越来越少，更多的是具有不同资源能力的企业之间形成合作，基于一个生态系统共同进行价值创造。例如，基于云服务进军实体零售、医药、汽车等多个领域的亚马逊，拥有近百家生态链企业的小米，凭借“人单合一模式”从传统制造业转型开放创新平台的海尔等企业，均已经作为核心企业重构了其所在的生态系统，提出了更具竞争力的解决方案，对传统企业形成了“降维打击”。

组织战略

企业需要构建面向未来的组织结构，以适应业务的爆发式增长和推动业务的多元化转型。例如，阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的网状组织结构。这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为创新提供了坚实基础。