产品经理需要的三大思维（从产品经理到团队负责人）

产品经理需要的三大思维（从产品经理到团队负责人）但到后来发现仅从产品纬度思考问题，和对方的老板、领导，内部的商务、销售、法务、财务团队沟通，发现往往是不同频的，一大堆除产品以外的问题让我应接不暇。以前做产品经理接到需求时，更多的沟通聚焦在产品的业务流程、功能点，实现方式上，沟通的粒度比较细，也只需要考虑功能能不能实现。屁股决定脑袋，在其位谋其职。做产品经理的时候很单纯，发现（获取）需求、分析需求、需求规划设计、协调UI、研发、测试团队排期开展工作，更多的精力放在具体的产品功能思考与设计。下面是我作为产品经理时的一份月度情况汇总，主要也是从产品、UI、开发、测试事宜进行总结和梳理。考虑产品是否好用，功能设计是否合理，这是基础也很重要，但一个产品能否成功，一个团队能否走得更远，并不仅仅只用考虑产品功能层面的问题。

编辑导语：身在职场中，每个人的工作内容可能会随着岗位或阅历的变化而变化，比如以前你可能只是一个产品经理，后来逐渐成长为了一个产品团队的负责人。而在这过程中，你需要理清楚当下与以往的职责区别，帮助整个团队实现成长。本篇文章里，作者便阐述了自己的这一经历，与在这一经历中的心得体会，一起来看。

在之前的文章有提到过我是从程序员转到产品岗位，经历了转岗过程中一段海投简历且少有回复的“至暗时刻”，再到从产品经理到团队负责人，也经历了不少的历练。

打怪升级的路上踩过很多的坑，也有一些自己的感悟和思考，身份在切换，肩负的责任也在不断增加。

以下是我的所思所想，enjoy～

一、身份在变，思维方式也要切换

屁股决定脑袋，在其位谋其职。

做产品经理的时候很单纯，发现（获取）需求、分析需求、需求规划设计、协调UI、研发、测试团队排期开展工作，更多的精力放在具体的产品功能思考与设计。下面是我作为产品经理时的一份月度情况汇总，主要也是从产品、UI、开发、测试事宜进行总结和梳理。

考虑产品是否好用，功能设计是否合理，这是基础也很重要，但一个产品能否成功，一个团队能否走得更远，并不仅仅只用考虑产品功能层面的问题。

以前做产品经理接到需求时，更多的沟通聚焦在产品的业务流程、功能点，实现方式上，沟通的粒度比较细，也只需要考虑功能能不能实现。

但到后来发现仅从产品纬度思考问题，和对方的老板、领导，内部的商务、销售、法务、财务团队沟通，发现往往是不同频的，一大堆除产品以外的问题让我应接不暇。

合作讲利益、商务讲策略、销售讲技巧、法务讲风险、财务讲成本，这些都是除产品以外的事情，但他们和产品同样重要。

比如，你想要和某家公司老板谈合作或者拿下某个项目，你还需要考虑对方的利益结构，考虑我能为对方带来什么，要么名要么利。当利益足够大的时候，才能够触动对方在他所负责的板块推动本次合作，因为对方也需要进行充分的内部博弈。

以下是我现在的阅读情况汇总，分别增加了市场销售、商务策略、法规风险、（针对这个项目协调的）外部资源。

二、细粒度的事情要做，但统筹规划更重要

做产品经理的时候，我工作的任务更多是细粒度的，比如与客户敲定具体的需求、和研发部门厘清某一个功能逻辑等，需要花费大量的时间去把细节敲定，这里更需要的是耐心和细心。

但作为团队的负责人，如果还是仅仅纠结于这些细节工作，把握每一个工作任务的执行情况，会让团队过于依赖于你且无法成长，同时让你疲于奔命。

身份的切换，让我也经历一段时间工作重心转变带来的阵痛。

开始的时候我仍保持着做产品经理时的习惯，喜欢去扣每一个功能需求的设计，甚至还热衷于和研发部门battle，但这样的后果就是在更重要的事情上，没办法进行更深入全面的思考，团队也出现了许多问题。

后面我也开始尝试聚焦于关键性、前瞻性的工作，通过授权的方式让团队成员来承担更多的工作。但一定要清楚，授权不是全权放手不管放心等结果，也不是名义上授权了却处处限制，把握好授权的度和人，细节处给予团队成员尽可能的自由空间，关键处也要给到足够的关注和帮助。

这样一来，我可以用更多的时间在处理对内对外业务、团队的事情。不必事事亲力亲为，但要做到心中有数。

三、对产品负责，到对团队负责

作为团队负责人，我一直在警醒自己不再只是只对某一个产品负责，要对整个业务线负责、对团队负责。

背后有一群兄弟，要生存、要吃饭，一起打拼创业，说到底也是为了能实现自己的梦想，不管是出于对自我价值的实现，还是出于对财富的需求。既然是团队负责人，就需要对团队负责。

首先需要做的是，让团队的兄弟们产出有认可，付出有回报。做了事情，就应该有回报，做好了事，就应该有激励。

股东或者投资人有他们的利益诉求，或许也会和团队成员相斥，要始终记住，没有团队的其他兄弟，一个人什么都干不成。所以该争取的要为团队争取，不管是该有的话语权还是该有的利益。

当然这里不是说就不管股东、投资人的利益，而是要在其中找到平衡点，对上对股东、投资人负责，对下要为团队争取。

不要画饼，一定不要画饼，我自己是95后，也非常反感以前领导给我的大饼。我一直以来的做法是，有困难我一定直言相待，也不会随意承诺，即便要承诺也一定是在我至少有80%以上把握的事情上承诺，敢说就要敢给。

其次需要自己也要做到不能原地踏步，要保持激情，持续进步，敢于去创新，同时也要把这份激情和信念传递给团队得其他成员，给他们做好表率。

作为带头人的我如果每天浑浑噩噩，其他人肯定会受到影响，整个团队的激情和努力都会被慢慢磨灭。所以我认为，带头人努力做好表率也是对团队负责的一种表现。

最后就是该我扛的，一定义不容辞。最近我一直在思考如何在不丢掉我们在“安全 司法”行业的壁垒前提下，尽可能地拓宽团队的业务边界，以求能够更好、更快的发展。

当然开疆拓土不是说要丢掉原有的优势领域，转而去别人领域竞争，而是给予团队的经验和积累，尽可能地去发现新的业务机会去创新，如果一直固守在原有的业务上，或许会陷入创新者的窘境。

但创新一定是有风险的，而作为带头人就应该帮创新团队一起扛来自外部的竞争压力、内部的生存压力和质疑压力，也要为团队成员的可能失败进行兜底。

除此之外，因为自己决策失误为团队带来了损失，面对大家的批评质疑也要敢于面对和承认。

四、结语

以上是我作为团队负责人的一些浅显的感悟和思考，未来的路还很长，还会不断切换身份，需要不断地打怪升级，去踏平满路的荆棘。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议。