马云谈员工不努力的原因（培养员工的2个错误）
马云谈员工不努力的原因（培养员工的2个错误）很多世界500强公司的CEO、核心高管，在公司服务的时间都超过10年、20年，甚至更长。这就说明，公司要做强做大，长远来讲，一定要致力于内部培养人才。引进人才，只是作为一个辅助手段，引进来之后，还是要继续培养。优秀的公司，都会以培养人才为主，只有到了迫不得已，公司急需变革的时候，才会引进空降兵，引进总裁级别的人才。更多时候他们都会倾向于内部培养人才，稳定使用人才。后来马云在总结他过去用人方面的错误思想，说了这样一句话：过去那些我认为不行的员工，后来都成长起来了。那些我认为行的空降兵，最后都离开了。所以马云说：长远来讲，公司要致力于自己培养人才。引进人才，只能作为一个辅佐手段。培养人才也是世界500强公司的用人共识。
马云说：培养人才 要给员工两个机会。第一是授权让员工做事的机会，第二是给员工犯错的机会。
这两个机会非常重要，第一个机会代表你对员工的信任和栽培。
马云曾经认为，跟随公司一起创业的十八罗汉，已经跟不上公司的发展了，这些核心的老员工充其量只能当一个团长，公司那些司令级的干部都要从外面去请。
而事实却是，马云引进的高管都做不久，就辞职了。而跟随马云一起创业的核心骨干都成长为公司的副总裁、合伙人。
后来马云在总结他过去用人方面的错误思想，说了这样一句话：过去那些我认为不行的员工，后来都成长起来了。那些我认为行的空降兵，最后都离开了。
所以马云说：长远来讲，公司要致力于自己培养人才。引进人才，只能作为一个辅佐手段。
培养人才也是世界500强公司的用人共识。
优秀的公司，都会以培养人才为主，只有到了迫不得已，公司急需变革的时候，才会引进空降兵，引进总裁级别的人才。更多时候他们都会倾向于内部培养人才，稳定使用人才。
很多世界500强公司的CEO、核心高管，在公司服务的时间都超过10年、20年，甚至更长。这就说明，公司要做强做大，长远来讲，一定要致力于内部培养人才。引进人才，只是作为一个辅助手段，引进来之后，还是要继续培养。
公司应该怎么去培养人才？下面跟大家分享5个非常重要的策略。
第1个策略：超前使用所谓超前使用，就是领导在给员工制定目标的时候，一定要有挑战性。如果你对员工设置的目标，只是符合员工目前的能力，员工就永远长不大。
像马云，他们公司从小做到大，从只有18罗汉的公司，做到现在有上万名员工的大公司。
很多管理者过去只是经理、主管，后来做到集团的副总裁，都是通过超前使用的方式培养出来的。马云给予他们充分的信任，充分的授权，让他们去做事，去承担，去犯错，不断地成长。
总之，作为公司老板，一定要充分信任自己的员工，要给员工做事的机会。让员工不断追求更高的目标，不断突破自己能力的瓶颈，这点非常重要。
所以，在给员工制定目标的时候，目标一定要高于员工的能力，让员工去挑战目标。如果，你给员工制定的目标，低于或者等于他的能力，就是在害你的员工，让你的员工得不到成长。
苹果公司这样对员工说：如果你今天所做的工作，轻轻松松就可以完成，说明你正在浪费你的生命。
公司可以通过OKR管理法，让员工在制定目标时，都要想到如何去超越领导的期望。
在此之前，需要在公司建立统一的思想，统一的文化理念。让所有员工都牢牢记住：把事情做完等于平庸，把事情做好才算合格，把事情做精才叫优秀。
公司主管级以上的干部都要记住：合格等于平庸，必须处处追求卓越，挑战高目标。
永远记住，你今天是主管的时候，就应该跟经理说，经理哪些事情交给我做。当你能够把经理的事情做好，那你未来就是经理。如果你只愿意做主管的活，那你永远是个平庸的主管。
见习机制就是，在员工还没成为主管之前，先让他做见习主管。
如果员工还没有做到见习主管，可以先从五星十档制中，升至五星。通过十档晋升来培养员工，等员工升到了四星、五星级，就可以把他提拔为见习主管。
千万不要等到某天需要一个主管，直接就提拔某个员工成为主管，这是极其错误的。
因为，就算是像孙悟空这样优秀的员工，能够做出很好的业绩，拿下大客户，但他也未必可以把自己管理好，不一定有能力管理好团队。
因为他从来没做过团队的领导，所以应该让优秀的五星级员工，提前成为见习主管，锻炼管理能力。
实际上，见习制也是对员工的一种超前使用，让员工提前做好思想上的准备。
一定要授予公司基层干部激励员工的权利。
很多公司的老板都没有意识到这个问题，就是把激励员工的权力下放到一线基层干部手里。
这个激励权力，不是口头表扬。而是通过合伙人的品牌分管理法，让基层干部可以奖励员工品牌分，这种分数就相当于在激励员工。
通过授权激励的方式，让基层干部去激励员工，员工工作才更加有动力热情，才能够不断地成长。
激励也是培养员工非常重要的方法，好的员工都是表扬出来的，好的员工都是激励出来的。所以公司一定要制定好激励的机制和政策。
没有学习机制，培养人才就是空中楼阁，无从做起。
怎么建立学习机制？学习必须有老师，有教材。如果你公司没有专门培训的部门，请你让你公司的管理干部，每周都坚持收看我在公众号上分享的一系列管理知识，让他们学习成长。
还可以在公司建立一个学习积分的机制，凡是坚持收听王老师学习讲座的员工，并且还跟团队做学习分享，就可以奖励相应的学习积分。
我们服务的很多企业，都会建立在公司建立一个内部学习型组织，通过这个组织打造公司未来的奋斗者、预备合伙人。
每周都举行一个学习会，让员工坚持学习王老师分享的关于职业化、管理类、领导力、执行力等一系列的知识。
这就是学习机制，这个学习机制还要列入员工的考核指标中。一年下来，凡是学习分数低于10分的员工，就取消五星十档的晋升资格。
作为部门的主管、经理，如果每个月没有组织部门员工学习两次以上，当月在人才培养的分数指标中，就要扣10分。
好的员工都需要导师来带，伟大的公司都实行导师制。
在华为，新员工进入公司之后，就会让一个老员工带他，老员工就是新员工的导师。
在五星十档的机制里，四星级、五星级的优秀员工会优先成为新员工的导师。
老员工未来想成为主管，都要先做新员工的导师。如果你一个员工都培养不好，那你怎么去培养团队？
这就是通过导师制培养人才的方法，同时也是激励四星级、五星级员工的一种激励政策。
总之，公司想要获得长远发展，一定要致力于内部培养人才。
