完成经营目标公司调薪方案（让企业和员工双赢）
完成经营目标公司调薪方案（让企业和员工双赢）这些都是企业在调薪过程中面临的普遍困惑，德锐咨询参与到了很多企业的调薪设计中，今天也将围绕调薪帮助大家解决这些问题。“总共需要花多少预算？”“调薪过程中给谁调？根据什么调？”“什么时候调？多长时间调一次？”“每个人调多少？”
口述 | 孙克华 德锐咨询合伙人
整理 | 王正荣
“如果今年企业整体经营较好，是否该做调薪呢？”
“如果今年企业的整体收益不是很理想，又是否该调薪呢？”
“调薪过程中给谁调？根据什么调？”
“什么时候调？多长时间调一次？”
“每个人调多少？”
“总共需要花多少预算？”
这些都是企业在调薪过程中面临的普遍困惑，德锐咨询参与到了很多企业的调薪设计中，今天也将围绕调薪帮助大家解决这些问题。
为什么要调薪
很多企业现在在做2022年的薪酬预算，在调薪之前，应该掌握相应的理论基础，即使是薪酬管理中的一个小环节——薪酬调整机制的建立，其中也包含了345薪酬的内涵（下图为345薪酬的核心理念）。
首要解决的问题就是，在企业经营情况向好的态势下，那么要不要给员工进行调薪呢？反过来思考，如果企业今年经营向好，不对员工进行调薪动作，会带来哪些影响呢？
我们都知道，一个企业不是单独成一个系统，而是在一个大的市场环境中，更何况现在处于一个抢人的时代，获取优秀人才的竞争是非常激烈的，那么在这样一个激烈的竞争环境中，如果不进行调薪动作，而竞争对手进行调薪，那么企业的整体薪酬水平就会落后于你的竞争对手。所以如果不去建立这种调薪机制，就很难留住企业的优秀人才。
其次对于当前市场的快速变化，我们想要招到市场平均水平的人才，必然要付出市场平均水平的薪酬，但如果内部几年内都没有调薪动作，这样就会导致新老员工薪酬倒挂的问题，那么企业内部就会出现供应问题，老员工的反应就会不好，那如果企业内部的薪酬保密做得比较好，负面影响也会随之小一些，但是薪酬保密这件事在大多企业并不能很好地施行。
最后企业不仅仅是要保留内部的人才，达到内部的公平性，我们还需要去吸引外部优秀人才，来壮大企业的人才结构。
越优秀的人才的眼光越长远，即使当下用高薪酬吸引人才，但如果几年内企业内部都没有调薪，那么对人才的吸引力会大打折扣，所以在这个过程中薪酬调整机制的建立是非常重要的。
如果企业经营不善，利润非常微薄，这种状况下还要不要给员工调薪呢？
在这个情况下，我们需要思考的是整个战略、业务、人员结构、企业文化的迭代等，是一个组织能力系统性的构建，而不仅仅是着眼于是否调薪。
当然在人力资源的变革中，落脚点依然可以放在是否调薪，面临这种瓶颈时，更应保持人员的稳定性和战斗力，我们还是要对关键人才具有较高的竞争力，至少和市场上的平均薪酬持平；可以把一部分对于企业而言没有生产能力的人优化，这也是为企业节省了开支，可以将这部分资源投入到能够给企业创造更大价值的人群。所以总的来说，还是需要调薪。
什么时候进行调薪呢？1月份调薪？3月份调薪？7月份调薪？10月份调薪？没有完美的答案，关键是能够建立明确的调薪机制，能够让员工清楚的知道，什么时候调薪，依据什么调薪，不要1月份释放了调薪信号，到了7月份才调，这样员工对企业的信任感会大大降低。但相对来说，1、3月调薪较为稳妥。
如何调薪
那具体如何操作呢？下面给大家介绍年度调薪四步法：
第一步，确定调薪对象。有些企业会根据资历/年功，有些企业会依据绩效，有些企业会依据知识、技能，有些企业则会根据价值观、能力/潜力，其实这些依据是有一个时间轴上的关系，绩效/年功代表的是过往的员工贡献，如果只是按照这种依据，更多的也是基于过去。
但我们在做薪酬的过程中，不仅仅是对过去的认可，还应该考虑员工的未来持续产生绩效的能力，所以调薪的依据一定需要全面。那么如何衡量呢？在此之前，需要进行人才盘点，人才盘点最后产生的结果是素质和业绩，则会帮助我们进行判断（可借助人才盘点九宫格）。
第二步，确定调薪总额。基于下一年业绩目标、人效目标、人员数量规划等确定调薪总额。薪酬总额占销售额的比例需要维持，基于此，则可以推测出相应的薪酬总额。（注：薪酬上升速度不能超过销售额上升速度，需要保证利润空间，调薪的前提是企业经营的可持续发展）
第三步，确定调薪幅度。来源于薪酬预算，关键要确定各区间人员的调薪策略。盘点结果越好，调薪比例越大。
第四步，实施调薪沟通。让员工期望回归理性，沟通中有以下5点需要注意：
1.直接上级进行沟通；
2.发放薪资前沟通；
3.私密场所进行沟通；
4.沟通内容：理念、制度、内容、工作表现、未来期望；
5.沟通原则：公司视角；不允许讨价还价。
小结
调薪是一种机制，在制度中需要规定，方案可调整，这样才可牵引员工持续奋斗，最终可达到企业和员工双赢！
互动话题：薪酬调整后，但是员工积极性没有明显上升，这是怎么回事？
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