如何才能成为一名合格的项目经理：项目经理的个人必备技能

如何才能成为一名合格的项目经理：项目经理的个人必备技能

今天在公司开了一天的会，至于开会的主题，倒是没什么意外，年前施工任务重的提醒注意节点时间，无新施工任务的抓紧做好项目的收尾结算，晚上开会有点疲乏了，多是听了，大概7点左右，老板回办公室了，也来参加了会议，中途也讲了些话，说着说着就到会议结束了，估计一个人讲了两个小时左右，老板讲的内容是认真计了下来，能不能做到再说，听还是要做到的。

公司今年资金压力确实不是一般的大，中层项目经理岗位招了有4到5个吧，再加上从某开发商流失过来的大部成本核算人员，确实公司人员结构和人员文化是有宣讲统一的必要，今晚主要谈了项目经理这个岗位，公司的一些要求，主要是老板个人的一些看法和对岗位应该具备的一些基本素质要求，关注个人的技能。

　　
一、个性因素。
　　
1、动员号召能力。
　　
也就是调动下属工作积极性的能力，人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下企业建筑项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处，每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子，也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过，因此，企业建筑项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
　　
2、沟通交流能力。
　　
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，强势领导必将制约企业的发展，企业建筑项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要，因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个企业建筑项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。
　　
3、灵活应变能力——灵活、耐心和耐力。
　　
众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求企业建筑项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。
　　
4、对信息高度敏感。
　　
我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化，所以企业建筑项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
　　
5、项目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。
　　
二、管理技能。
　　
1、提前安排，做好计划。
　　
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动，计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系，计划又包括工期计划、资金使用计划，质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等，企业建筑项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行，也就是说企业建筑项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
　　
2、组织协调管理。
　　
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力，当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，企业建筑项目经理 thldl.org.cn又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。
　　
3、项目目标定位。
　　
企业建筑项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准，目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标，企业建筑项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展，要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。
　　
4、对项目的整体管控意识。
　　
项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
　　
5、处理项目部与外界之间关系的能力。
　　
这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系，只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。
　　
6、内部授权能力。
　　
也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。