赵福全研究院第十五季（赵福全对话李骏）
赵福全研究院第十五季（赵福全对话李骏）赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了中国工程院院士、中国汽车工程学会理事长、清华大学教授李骏先生来参加我们的对话。欢迎李院士！以下为访谈实录：“芯片制造汽车”：汽车智能制造中很关键的一部分就是芯片制造。未来“数据开发汽车”是必然的趋势。曲解用户之声：只是满足客户需求，并不足以确保胜出。如果总是基于VOC来定义产品，那就只能做一个跟随者，而无法成为引领者。产品创新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。“复合动力”的概念：即电池和发动机的比例可以灵活调整，当前在混合动力系统中，过分关注了发动机的作用，而弱化甚至忽视了电池的作用。
2020年即将收官，汹涌的疫情没有阻挡这一年中国汽车创新的步伐。汽车创新依然是百年车业转型的核心。在《赵福全研究院》第十六季，赵福全院长与李骏院士就此展开深度对话，涵盖“软件是否能定义汽车”、“数据开发汽车”、芯片制造和用户思维等最热话题，不乏从未公开的独家观点披露。
赵福全院长（左）与李骏院士（右）
观点摘要
术与道之争：不能再把创新看成“术”，即战术；而是要把创新作为“道”，即战略。今后中国汽车企业必须全方位依靠创新发展，而不是寄希望于搞出几项黑科技来作为点缀。
汽车定义软件：正确的表述应该是“汽车定义软件”。软件本身是由产品需求决定的。因此从事物的本质来看，并非“软件定义汽车”，而是“汽车定义软件”。
“芯片制造汽车”：汽车智能制造中很关键的一部分就是芯片制造。未来“数据开发汽车”是必然的趋势。
曲解用户之声：只是满足客户需求，并不足以确保胜出。如果总是基于VOC来定义产品，那就只能做一个跟随者，而无法成为引领者。产品创新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
“复合动力”的概念：即电池和发动机的比例可以灵活调整，当前在混合动力系统中，过分关注了发动机的作用，而弱化甚至忽视了电池的作用。
以下为访谈实录：
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了中国工程院院士、中国汽车工程学会理事长、清华大学教授李骏先生来参加我们的对话。欢迎李院士！
李骏：大家好！很荣幸接受赵福全教授的邀请，到这里和大家交流。
企业应该靠创新发展
而不是拿创新做点缀
赵福全：本栏目已经迈入了第七个年头，您是第63场对话的嘉宾。本季栏目的主题为“汽车产品创新”。李院士，您作为中国汽车工程学会理事长，是汽车行业的领军人；同时作为中国工程院院士和清华大学教授，又是学界的权威专家；此外您还有很强的企业背景，在担任行业领导和来到高校之前，您博士毕业后就一直在一汽工作，有30多年企业研发的实战经验，对汽车产品创新可谓了如指掌。
当然，我们今天这个主题并不是旧话重提。实际上，相比于十年前甚至五年前，今天的汽车产品创新已经发生了翻天覆地的变化。原来汽车产品创新的目标是把车辆的功能和性能做好，而现在汽车产品创新更多关注的是体验和服务，特别是像智能化、网联化等一些“看不见又摸不着”的内容，再加上汽车动力系统也正在发生根本性的改变，这就使本轮汽车产品创新具有了全新的内涵。
李院士，您过去长期在企业一线领导产品开发，近几年来又站在行业高度目睹了很多企业在新形势下的产品创新。在您看来，和十年前相比，今天的汽车产品创新究竟发生了哪些本质变化？
李骏：这个问题很大，我先说结论——中国汽车产品创新确实出现了本质上的改变。
我在一汽工作了30年，其中从2005年起负责主持一汽的产品研发。一汽是中国汽车工业的摇篮，也是中国汽车工业的一个缩影。我们不妨从一汽切入，简单回顾一下中国汽车产品创新的发展历程。中国汽车工业始于1953年一汽奠基，三年后第一辆解放卡车下线。之后就是所谓“30年一贯制”，在当时的计划经济体制下，所有汽车都是按照国家计划组织生产的，下线后上缴国库并由国家物资局统一分配。也就是说，在解放卡车诞生后的30年里，企业没有经营自主权，利润全部上缴，加上那时候政府财政也很紧张，无法为一汽提供开发新产品的资金，所以“老解放”一生产就是30年，这就是“30年一贯制”的由来。那个时候虽然在产品上也有一些革新，但是严格来说还不能叫创新，只能称为改良。
1986年，时任一汽厂长的耿昭杰率领团队打破了“30年一贯制”，研发出第二代解放卡车CA141。这款产品按当时的标准属于自主研发，不过基本上还是以模仿为主，不能用今天的创新尺度来衡量。事实上在那个年代，我们在技术、工艺、装备和经验等诸多方面都存在很大不足，产品经常出现发动机拉缸、烧缸等让人头疼的质量问题，因此创新还不是我们关注的重点，这也是可以理解的。
进入90年代，中国汽车产业开始有了新的变化，主要是中国车企陆续与国外车企成立了合资公司。当时对合资公司有这样一个说法，即“引进、消化吸收、再创新”。其中，“引进”我们做到了，大量优秀车型进入中国市场；“消化吸收”也做得不错，很多产品的国产化率都达到了80%以上；至于“再创新”，我觉得总体上做得不够理想。
实际上，中国汽车产业真正开始自主创新是在2000年之后，从自主研发的第一代产品开始。以一汽为例，当时我们做发动机研发，基于多年的积累，开始自己提出一些新概念。我一直认为，概念创新才是最大的创新。同时，针对诸如燃烧、电控等棘手问题，我们实施了“斩首行动”，进行重点攻关。这其中解决电控问题尤为重要，能够自主研发电控系统是非常关键的创新突破。时至今日，国内也没有几家企业全面掌握了整车、发动机、变速器以及后处理等的电控技术。由此也可以看出，汽车产品创新是渐进式的，如果没有足够的积累，是不可能达到高水平的。所以，企业应该时刻坚持进行创新积累。
现在很多企业对自身的创新总是喜欢强调原创，其实所谓原创也都是在前人创新工作的基础上产生的，我觉得这并不是问题的关键。关键是企业一定要依靠创新发展，而不是只拿创新作为点缀。这也是当前汽车产品创新与从前的本质区别所在。
刚刚结束的十九届五中全会明确提出，到2035年中国要进入创新型国家前列。而“十四五”期间即2021-2025年，无疑将是中国建设创新型国家的关键时期。创新型国家必须要有创新型企业作为支撑，特别是像汽车这类战略性支柱产业的企业责无旁贷。也就是说，今后中国汽车企业必须全方位依靠创新发展，而不是寄希望于搞出几项黑科技来作为点缀。无论是战略规划、组织架构、经营模式，还是产品内涵、核心技术，都要通过创新来实现发展、取得突破，而不是跟在别的企业后面亦步亦趋。可喜的是，我们看到现在中国已经有一些车企，真正把创新作为自己的发展动力和品牌内涵，踏踏实实认真践行着创新发展。
赵福全：刚刚李院士从中国汽车产业的发展历程出发，谈了自己对当前汽车产品创新发生本质变化的认识。在您看来，中国汽车产业的产品创新可以分为四个阶段：第一，在中国汽车产业发展初期，我们主要是针对产品质量问题进行一些改良性的工作，或者说，是在产品基本层面上进行创新积累。
第二，进入合资时代之后，我们引进了很多国外车型，进行了消化吸收，并希望在此基础上实现“再创新”的突破。不过当时中国车企的产品创新还处于学习阶段，基本上停留在“照猫画虎”的水平。
第三，2000年之后，中国车企开始真正自主研发产品。此时还谈不上全方位创新，主要是通过跟随式创新来提升产品竞争力，并在某些瓶颈问题上寻求突破。同时，企业也开始重视创新方面的宣传。显然，这一阶段的创新没有涉及到汽车产品在本质上的改变。
第四，当前国内外政治经济环境发生了重大变化，同时产业本身也正在经历前所未有的重构，由此中国汽车产业进入了全面创新的新时期。未来要想赢得日趋激烈的市场竞争，仅靠某一方面的创新已经不够了，企业必须进行全方位、全要素的全体系创新，这就使创新的内涵和要求与从前完全不同。原来企业主要靠创新解决单一方面的问题，属于锦上添花；未来企业要靠创新获得核心竞争力，实现长治久安和可持续发展。同时，技术创新固然重要，但也只是一个方面，未来企业除了做好技术创新之外，还需要做好运营管理、组织架构设计、人力资源管理、品牌建设等各个方面的全体系创新。这些创新缺一不可，否则就无法支撑企业的可持续发展。这方面的实例比比皆是，比如有的企业技术非常先进，可是并没有在市场上赢得认可；有的企业在技术上并不是顶尖水平，但其他方面都做得不错，最后发展得就非常好。
您结合自己多年在企业工作的亲身经历，现在又站在国家创新发展的战略高度，对中国汽车产品创新的发展历程和本质变化进行了高度凝练的系统梳理，这是非常难得的。
不应把创新视为战术
而应把创新作为战略
赵福全：接下来想与李院士交流的是，在产品创新层面，您认为企业应如何在发展战略、品牌定位、运营管理与核心技术等方面进行创新并形成合力？各个领域的创新与全体系创新之间的逻辑关系是怎样的？哪些方面属于产品创新的核心部分？又有哪些方面属于外延部分？
李骏：这个问题非常复杂，涉及到创新型国家及创新型企业如何打造的问题。我觉得最核心的是，今天我们不能再把创新看成“术”，即战术；而是要把创新作为“道”，即战略。
第一，企业战略一定是基于创新制定的，或者说，企业的一把手必须坚持创新，这是最重要的。企业没有把创新放在战略层面，或者说一把手没有把创新提升到战略高度，是很难成为创新型企业的。
第二，企业需要先把整体架构的创新做好。包括产品创新、管理创新、经营创新、市场服务创新等，共同构成相互关联的一个完整体系。只有把体系架构的创新做好，才能形成多方面创新的合力。这就像您刚才提到的情况，有些企业技术非常好，可是发展得却不太好，这并不是说技术创新没有价值，而是说技术创新在这些企业的体系中没有充分发挥出应有的作用。反之，如果企业的体系架构创新做得好，技术创新就可以最大化地产生效果。
举个例子，前段时间比亚迪推出了刀片电池，备受业界关注。这家企业的掌门人王传福在战略上一直坚持创新驱动，致力于用全方位的技术创新推动企业发展，整个企业的资源和业务也都围绕技术创新来配置和展开。我想，这是比亚迪能够推出刀片电池的根本原因。更为难得的是，这家在电池技术上有较深积累的企业，并没有忽视传统动力技术的创新。近期又推出了热效率达到43%的汽油机。熟悉发动机技术的同仁们都知道，要实现43%的热效率可不简单，这甚至需要颠覆此前汽油机的结构。过去高速汽油机的缸径冲程比通常只能做到1左右，因为缸径冲程比过高，很难控制好活塞与缸体的间隙；而现在比亚迪的这款发动机把缸径冲程比做到了1.28，这就使缸内气体膨胀更充分，发动机效率更高。
所以，企业只有把自身的战略建立在创新发展上，并且进行系统性的创新布局，才能不断完成深度创新，最终产生颠覆性的创新成果。而颠覆性的创新成果作用于产品、营销和服务上，又是对品牌的最好诠释和提升。在很大程度上，品牌的知名度和美誉度必须依靠实实在在的创新成果来支撑，即一定要让创新扎根、结果，而不是包装几个亮点、开几个发布会就可以的。
十九届五中全会之后，我国建设创新型国家将进入新的阶段，而创新型国家需要创新型企业。试想如果中国有10个华为会是什么情况？如果汽车行业有10个比亚迪又会是什么情况？所以我认为，企业的体系创新非常值得重视和研究，现在很多企业还没有做到这一点。
赵福全：国家有创新发展的总体战略，各个企业也应该有自己的创新子战略。李院士分析得非常到位，现在已经到了企业唯有依靠创新才能不断发展的时候，必须把创新打造成整个企业的根基，使之成为企业的文化和基因，而不是只体现在研发或销售等某个部门。
为此，企业首先要有大战略，领军人要从骨子里相信，只有创新才能驱动企业可持续发展，才能确保企业“长治久安”。也就是说，创新不是战术问题，而是战略问题。其次要进行全体系创新，一方面把已有积累的创新要素做大、做强、做深，另一方面把尚有不足的创新要素部分添平补齐。最后要形成坚持创新的内生力量，要让创新成为企业固化的价值观，形成创新的文化和基因。这样面对各种困难和挑战时，企业才能毫不动摇，坚持创新。
以比亚迪为例，王传福之所以倾力发展电池技术，是因为他相信这是未来产业发展的大方向。有了这样的战略定位，企业就会坚定创新方向，全方位地调配资源为之努力。而如果企业没有明确的战略定位，只是“一时兴起”想试一试，或者只是某个部门觉得应该做，那最终是很难做成的。因此，企业的创新大战略至关重要，有了大战略才能拉动各个部门共同进行全方位的创新并且始终坚持下去，而企业的创新文化和基因也只有在长期坚持创新实践的过程中才能逐步形成。
显然，比亚迪能够推出刀片电池，不只是研发部门创新设计出新型电池结构的问题，而是企业全方位创新的成果，包括工艺、装备、资本以及市场等多方面的创新努力。比如在资本方面，如果企业领军人没有决心，是不会在这一方向上持续投入的。大家都知道发动机行业是重资产，其实电池行业更是重资产的。最后企业做出的创新产品，只有销售出去，才能真正获得行业和社会的认可，所以市场方面的创新也不可或缺。
此外，谈到体系创新，实际上体系也有大小之分。在企业层面，相对于总体战略而言，研发只是其中的战术之一。而在业务领域层面，研发本身也有自己的战略，各项研发内容则是其中的战术。这样在企业大战略的指引下，逐级分解落实，就可以有效凝聚创新合力。
您刚才还提到了一个核心观点，未来中国只靠一两家创新企业或者一两个创新产业是不可能成为创新型国家的。也就是说，从国家层面来看也要坚持全方位的创新。所谓“一花独放不是春，百花齐放春满园”。大量创新型企业，将为中国成为创新型国家提供根本支撑。
新时期不能只靠客户之声来定义产品
赵福全：我们回到产品创新的主题。产品最终要交付给消费者，那么企业怎样知道消费者到底需要什么呢？过去企主要依靠调研公司来获取信息，进行所谓VOC即客户之声的调查，另外4S店可以收集一些数据，企业有时也会自己做一些市场调研，多年以来一直如此。可是这些调研结果存在很大的偏差。而今后产品的体验和服务将越来越重要。您认为在新形势下，企业怎样才能了解客户的真实需求？尤其是体验方面的真实感受？这里面还有一个产品迭代优化的问题，产品没有交付给客户就没有体验，没有体验就没有客户反馈，没有反馈又如何准确指引产品创新呢？
李骏：从汽车产业过去的经验来看，因为产品必须满足客户的需求，在很大程度上可以说是客户需求定义了产品。未来是否还会如此？我个人认为会有很大变化。
VOC确实能够反映客户的需求，严格来说是一部分客户的需求，这是其第一个特性。客户需求始终是产品开发的前提，如果企业开发的产品不能满足客户的需求，那根本不可能在市场竞争中胜出。但只是满足客户需求，并不足以确保胜出。比如如果产品趋于同质化，与其他企业的产品相比就不会有竞争优势。
VOC的第二个特性是模糊性，客户的反馈往往是不确切的，可以有不同的解读。不同的解读就会产生不同的结果，甚至可能导致开发的产品背离客户的初衷。
VOC的第三个特性是时效性，所调查的只是现在或者过去一定时段内的客户反馈。企业开发的产品往往三年之后才能投放市场，但VOC反映不出三年之后的客户需求。事实上VOC的基础是统计学，而采用当前的统计分析结果推演预测未来的情况是有很大风险的。因此，VOC只适用于定义产品最基本的属性，而不宜用来定义产品的创新功能和性能。
为了避免同质化，形成特色竞争力，汽车产品必须做好三个层面的事情：必备属性、竞争属性、魅力属性。通常竞争属性和魅力属性只有依靠创新才能真正做好。同时，对企业来说，产品创新还必须解决成本问题，即产品价格不能超出目标客户能够接受的范围，这对品牌溢价力较低的中国车企挑战更大。而解决成本问题也需要创新。例如比亚迪的刀片电池，据企业介绍成本能够做到0.3元/瓦时，这样就能大幅降低电动汽车产品的成本。这一系列创新都需要企业认真分析，准确识别哪些创新需求能从VOC中提炼出来，哪些则不能。
我们刚才谈到了创新型国家和创新型企业，实际上，如果总是基于VOC来定义产品，那就只能做一个跟随者，而无法成为引领者。而真正的创新型企业一定是引领者，例如华为就是已经走进“无人区”的企业，其创新已经没有前人的经验可以参照了。又如苹果公司的联合创始人乔布斯曾经说过，“我从来不相信VOC，因为我是引领者。”因此，产品创新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
未来一家成熟的企业在很大程度上应该自己定义VOC，自己设定客户群。特别是在开发创新产品时，应该定义新的VOC，开发新的客户群。当前90后、00后的年轻消费者有不同的需求取向，这些恰是我们在产品创新中应该关注的重点，而不是机械地遵从于VOC。
赵福全：如您所说，VOC更多的是基于客户对现有产品的所见、所闻、所感而提炼出来的产品需求。这个需求其实是基于局部的、过去的客户反馈，企业可以将其作为产品基本特征的参考，但是如果完全依靠VOC来定义产品，是很难在市场上实现引领的。也就是说，过多依赖VOC的企业只能是跟随者，产品竞争力有限，且很容易同质化。我非常认同这一点。
汽车产品创新突破要靠转换赛道、交叉融合
赵福全：这就引出了一个新问题，也是所有车企都难以回避的问题，那就是对于汽车这样一个有着一百多年历史的传统大产业，今天我们究竟还有多少创新的机会？又该如何把握？当前汽车产业正在发生深刻变革，这给我们带来比以往更大的创新机会，可是有多少企业能够在变革中看得远、看得清、看得准呢？同时在产业变革的进程中，创新的空间会不会渐趋缩小？比如苹果公司曾经引领智能手机的潮流，然而随着智能手机的普及和其他公司的进步，苹果现在也面临产品创新不足的诟病，至少和其他产品相比，其领先程度已经越来越小了。可能有一天苹果的产品也会变得同质化，从而使企业的竞争力显著下降。对于汽车产业来说，在新形势下，企业最理想的情况莫过于出现一位天才，能够超越消费者和同行进行高瞻远瞩的创新判断与实践。然而即便如此，仍有一些现实问题无法逾越，包括这种开拓性创新在技术上能否得到足够的支撑？在成本上又能否处于消费者可以接受的空间？
为此，技术决策者在新形势下有没有更好的手段来识别产品创新的方向？只寄望于天才肯定不行，只靠想象力肯定也不够。您刚才谈到，概念创新最为重要，确实如此，当前汽车产品创新面临的最大问题不是做不出，而是想不到。那么，怎样才能让消费者一看到产品就下意识地发出赞叹声，即打造出让消费者感到惊喜的创新产品呢？请您谈谈自己的看法。
李骏：这就涉及到领导者的智慧问题。过去产品决策往往只能靠领导者自己“拍脑袋”，或者说是靠多年历练出来的“第六感”；而现在互联网产生的大数据能够帮助人们提升智慧，这样就可以从大数据中更准确地挖掘出产品创新的方向。不过大数据分析也只是一种手段而已，并不能解决传统VOC存在的所有问题。
就这一点来说，如果沿着固有的赛道前进，创新就有局限的，很难做到无限创新。例如还是按照VOC的思路，即便用上了大数据，也难以取得革命性的突破。为了实现突破，就需要换道，用全新的思路来考虑创新。这就是所谓“换道超车”的含义，前提是你先要有在新赛道上驾车的本领。当前汽车产品创新就面临这样的局面，已经到了必须要换道、要跨界的时候。未来汽车产品创新一定要“眼观六路、耳听八方”，不断地拓宽视野和思路。只有转换赛道，才有可能找到或者开辟出红海市场中的蓝海。我如果现在还担任企业的CTO（首席技术官），要做的一定是转换赛道的工作。实际上，我在2016年就建立了中国第一个汽车AI（人工智能）实验室，设在电子科技大学，因为那时候我就已经认识到人工智能对于未来汽车发展的重要性。为什么高科技公司可以拥抱AI，而传统车企就不能拥抱AI？在我看来，车企不能拥抱AI的原因主要还是把自己定义成了“传统”企业。企业领军人总是用旧思路考虑问题，就会下意识地沿着老路走，其实只要换一个赛道，就会海阔天空。未来，所谓“汽车 ”即交叉融合将是汽车产品创新的重要方向。
赵福全：在当前产业重构的前景下，汽车企业一定要积极拥抱其他领域的技术进步，使之为我所用；切不可思维固化，一直停留在原地。唯有不断拓宽思路，尝试新赛道、转战新战场，才能把产品创新做得更好。
李骏：是的，我一直在讲“融合一体化”创新，即在两个领域的边界上寻求创新。新时期汽车创新的范围是很宽泛的，不像过去只能关注发动机、变速器等核心技术，现在汽车企业的创新空间非常宽广。
举个例子，前段时间我给比亚迪提出一个建议，我认为他们做到现在大可不必还把自己研发的动力系统称为混合动力了。混合动力的概念最早是丰田汽车提出的，而比亚迪的动力系统是把发动机做得尽可能小，同时主要依靠电池来给车辆供电，而电池也尽可能做得不太大，这其实已经与丰田提出的混动概念完全不同了。所以，比亚迪没必要称自己的成果为混合动力。
随着电动化技术的发展，电池成本已经降低了很多，发动机完全可以和更大的电池搭配应用。为此我提出了一个“复合动力”的概念，即电池和发动机的比例可以灵活调整，目前正在做相关的研究。未来在电池的配合下，发动机可以不再关注较大工况区域内的效率，而只需追求较小工况区域内的高效率，这样就可以改变发动机的结构，比如把活塞冲程做得很长，甚至汽油机也可以采用压燃方式。如果汽油机采用压燃方式，就可以由定容循环转变为定压循环，其热效率就会大幅提升，实际上目前柴油机和汽油机热效率的差异主要就源自于此。现在比亚迪新研发的发动机热效率达到了43%，我觉得后续他们可以做到45%甚至更高。
赵福全：我认为，当前在混合动力系统中，过分关注了发动机的作用，而弱化甚至忽视了电池的作用。原来受限于电池自身的局限，只能承担替补队员的角色；可现在电池技术已经取得了巨大进步，完全应该与发动机同等看待了。正是从发动机和电池互动的角度出发，您才提出了“复合动力”的概念。
李骏：所以我给比亚迪的建议是，其动力系统应该叫做“电混”或者“复合电混”，而不是混动，混动还是以发动机为主。随着电池技术的不断进步，最后发动机的作用无非是在车载状态下进行发电。我想，这个例子就是今后汽车产品换道创新和融合创新的具体体现。至于电动汽车接入电网充电和发动机车载充电两种方式，究竟哪一种在车辆全生命周期内的碳排放量更低，或者说更加环保，还需要进一步的深入研究。毕竟在中国的电网中，目前煤电占比还比较大，同时电能在传输过程中也有损耗。
赵福全：我总结一下刚才讨论的内容。对于客户之声即VOC，原来主要依靠市场调研，也能满足基本需求。而现在有了大数据，相当于得到了更多的输入，这样我们对未来产品需求的预测就可以更准确。
不过在VOC模式下，即便应用了大数据分析，也还是存在局限的。第一，大数据依然是对既有数据的统计。第二，大数据没有排他性，理论上一家企业能够拿到的数据，其他企业也能拿到。也就是说，并不是VOC数据多了，企业产品创新的能力自然就强了。说到底，大数据只是一种工具或者说手段，做出正确的判断还是要靠企业领军人的智慧。虽然做好产品创新不能指望天才，但是确实需要企业领军人具有颠覆性的思维，能够对市场需求有前瞻性的把握。
同时在产业全面重构的新形势下，为了打造出让消费者惊喜的产品，车企必须考虑更多的创新要素。就是说，新时期汽车产品创新必须转换赛道。打个比方，我们不能只盯着眼前的一口井，如果大家都靠这口井喝水，最后很可能无水可喝。相反，我们要放宽眼界，看到井的后面还有河，河的后面还有海。这样跳出旧思路、进入新赛道之后，很可能就海阔天空了。不同于“弯道超车”，所谓“换道超车”意味着要有新赛道，进入一个全新的世界。不过这并不意味着要完全摒弃旧赛道，毕竟汽车还是汽车，其基本要求不会有丝毫降低。但未来汽车一定要有新能力，插上“新翅膀”。
关于换道思维，您还举了一个具体例子。在传统的混合动力概念中，发动机和电池的组合是以发动机为主，致力于把发动机的性能用足；同时以电池为辅，因为此前电池的成本比较高。而现在情况有了很大的变化，电池的成本已经大幅降低，可以由配角转变成主角了；相应的，发动机的作用也将随之发生质变，越来越以发电为主要作用。这时候就应该重新评估和定义混合动力的概念，因为发动机和电池的比重和角色正在发生变化。
李骏：所以我在2016年就提出，混动系统中发动机应该做减法。因为动力组合中增加了电池和电机，而客户对于成本的接受度是有限的，对发动机和电池、电机都做加法肯定不行，因此发动机必须做减法。在保障性能的前提下，谁的减法做得好，谁的动力系统成本控制就能做得更好。
赵福全：的确如此，未来创新不能只盯着自己手里有限的资源，而是必须做好“跨界”资源的组合和整合。在本质上，发动机之所以能做减法，就是借助于“外部资源”电池电机的优势。万物互联之后，一切资源都可以“为我所用”。各方参与者要有效分工、协同合作，并在此过程中各取所需，获得自己需要的收益。缺少任何一方的资源，其他参与者都很难完成创新，所以组合创新将成为常态，而达到融合创新的高度时，就会产生更大的价值。从这个意义上讲，今天企业不能总想着关起门来“偷偷”把自己的产品做好，实际上其他企业具备的资源及能力在产品创新中是必不可少的，唯有组合创新乃至融合创新才能产生价值倍增的效果。
李骏：我们都是做发动机出身的，不妨再举一个这方面的例子。很多企业多年前就在研究HCCI（均质压燃）技术，但是HCCI技术一直没能在汽油机上普及，这是因为汽油机独自驱动车辆时，必须满足多种复杂工况的输出需求，而在HCCI模式下要做到这一点非常困难，或者说只靠汽油机自身创新几乎没有解决问题的可能。而现在我们把汽油机和电池、电机组合起来，情况就不同了。主要用于发电的汽油机工况区域大大收窄，这样HCCI就有大显身手的可能，从而显著提升汽油机的热效率。可见多领域交叉、组合式的融合创新至关重要，不仅可以开辟产品创新的新赛道，还可以拓宽旧赛道，让原本找不到答案的难题获得新的解决方法。
融合创新的前提是自己掌控真正核心的技术
赵福全：您讲到多领域交叉、组合式的融合创新，让我想到了一个新问题，那就是怎样才能做好多种资源组合的创新呢？过去的创新方式，企业可能觉得更受控，只要基于自身的资源努力做到更好即可；而未来组合式的融合创新，必须用到其他企业的资源。
对此，很多企业都有困惑和担忧。包括究竟怎样才能把别人的资源拿来为我所用？怎样通过组合各种资源形成自己的核心竞争力？在这个过程中，应该怎样进行商业模式创新？与其他企业合作，自己的核心技术会不会被拿走？自己会不会变成给合作方打工？如果合作方转去和自己的竞争对手合作，又该怎么办？归结起来，主要有两大问题：一是自己能掌控多少资源？二是怎样确保比对手更有竞争力？对这些问题，您是怎样看的？
李骏：对企业领军人来说，这的确是让人非常焦虑的问题。当前人类社会正处于知识和技术爆炸的时代，汽车企业需要在很多方面进行换道或者说转型，然而在新领域内，企业自身往往并无足够的知识和技术储备。对此，企业可以选择自己开发技术，或者直接购买技术，可是当前汽车产业涉及到的技术领域越来越多，一定有一些技术是自己做不了、又买不到的。所以企业必须选择第三条路，那就是合作，这是一种战略上的必然。而要开展合作，就不得不面对您刚才提到的一系列问题。需要说明的是，整车企业在自主开发技术时，也涉及到与供应商分担支出、共享收益的问题，并且在新形势下整供双方的关系正在发生变化，这其实也是一种合作模式，同样需要创新。
在我看来，不管采用哪种方式获得技术，企业都应参照以下三个基本原则：第一，必须守住“红线”，即确保企业安全。如果自己提供的相关技术被别人掌握后，企业会变得不安全，那这种合作就毫无意义。试想生存都失去了保障，还谈什么发展？第二，必须自己牢牢掌控核心技术，以免被别人“卡脖子”。当前世界政治经济形势面临百年不遇之大变局，后续“卡脖子”的情况恐怕会愈发严重，企业需要高度关注。第三，必须基于自身的战略需求和思考进行系统布局。领军人尤其要想清楚，企业行动的目标究竟是短期、中期还是长期的？是为了眼前两三年的生存，还是为了未来十年乃至更长时间的可持续发展？这将直接影响企业的布局策略。
至于具体应该在自主研发、外部采购和合作获取中选择哪种方式，我觉得只能是因企业而异、因技术而异，不能一概而论。现在不少企业今天想着自研外购，明天又觉得应该进行合作；或者今天找这家企业合作，明天又去找另一家企业合作，这些都是自己没有先想清楚造成的困惑和焦虑。
赵福全：的确，现在不少企业家都处在焦虑之中。如果不与其他公司合作，感觉自身实力不足以应对产业的新变化；可是与其他公司合作，又担心被“绑架”，失去主导权和话语权。这样左右摇摆，前后纠结，始终没有清晰的思路。
李骏：这是企业在未来发展战略中必须明确的首要问题。企业情况各不相同，并没有统一的答案可循，不过都可以按照前面所说的三个原则自行思考、自开药方。
我想强调一点，如果企业完全没有自己的核心技术能力，就不可能打造出有竞争力的产品，也不可能树立起优秀的品牌。这样的企业无以立足，根本没有资格参与合作。因此，企业领军人必须时刻自问——对于产品涉及的核心技术，自身究竟掌控了多少？面向未来的下一代产品，又涉及到哪些新的核心技术是必须自己掌控的？这些事关企业生存基础的所谓“硬核技术”，就像饭碗一样，必须要牢牢抓在自己手里。
实际上，国际一流车企无一例外，都是自己掌控汽车核心技术的。过去汽车的核心技术是发动机、变速器等，现在汽车的核心技术增加了电池、电机等，后续包括芯片等都可能会成为汽车产品必不可少的核心技术。这是产业重构的新时代带给我们的挑战，同时也是新时代带给我们的机遇，企业对此必须高度关注。
赵福全：我想关键还是企业怎样定义自身核心竞争力的问题，这个定义与企业的规模和能力有很大关系，并不是静态的，而应随着企业的发展逐步有序扩展。当然我们必须认识到，未来一家企业无论规模多大、能力多强，也不可能拥有所需的全部资源，因此必须通过合作借助其他企业的资源，以提升自身产品的竞争力。在这个过程中，企业必须基于对自身核心竞争力的清晰定义，确保自己牢牢掌控一部分关键资源，同时与其他企业合作来换取另一部分关键资源，这样才能实现合作共赢。现在有的企业没有想清楚这一点，就在纠结中到处寻求合作，又和谁都不愿深度合作，这样企业的资源将一点点被稀释，最终也无法形成自己的核心竞争力。
李院士刚才谈到了非常重要的一点：创新的目的是为了实现企业的可持续发展，而企业的可持续发展必须依靠核心技术。对于必须掌控的核心技术，企业可以自行开发；也可以外部购买，但买来之后一定要努力消化吸收，使之成为自己的技术，甚至能在原来的基础上做得更好；还有的核心技术无从购买，那就需要先通过合作获得，同时企业必须加紧努力，逐步掌控这部分核心技术。而那些并非必须掌控的技术，或者掌控成本过高的技术，企业则应始终通过购买或合作的方式获得。
未来随着产业向新四化方向不断发展，汽车核心技术将变得更加重要、更加广泛、更加多元、更加交织，所有企业都必须与其他企业进行合作才能获得所需的、但自己并不拥有的相关技术。对此，我们必须认识到：第一，企业拥有自己的核心技术是参与分工协作、融合创新的前提，否则将毫无主动权可言，也不可能保证合作的可持续性。第二，在合作过程中，企业一定要坚守住自身的安全底线。如果为了解决眼前生存问题而放弃底线，那就如同饮鸩止渴，企业最终肯定还是会被市场淘汰。第三，企业应结合自身发展战略选择合作的时间期限和模式。一般来说，短期合作是为了解燃眉之急，在合作的同时，企业应尽快掌控相关的核心技术；而对于企业不应或者不能掌控的核心技术，则应设法建立长期合作关系，以支撑企业的可持续发展。
软件、数据、芯片成为未来汽车发展的关键
赵福全：下面我们来谈谈汽车产业的发展方向。未来汽车一定是智能化、网联化的，由此也产生了“软件定义汽车”的概念，实际上这个说法在业内一直存在一些争议，大家对其内涵也有不同的认识。那么，我们究竟应该怎样理解“软件定义汽车”？难道未来汽车硬件就不再重要了吗？那像芯片等硬件又会起到什么作用？另外，“软件定义汽车”对传统车企确实构成了挑战，因为软件方面的能力是其不具备的，不过新造车企业就一定具备软件能力吗？即使是拥有IT背景的新造车企业，恐怕也不能说已经具备了汽车所需的软件能力。当然相对而言，这些企业对软件的理解可能会更深刻些。近期您曾在一个行业会议上提出，“软件定义汽车，数据设计汽车，芯片制造汽车。”请您为大家解读一下“软件定义汽车”，尤其是软件与数据、芯片之间的关系。
李骏：首先，我想纠正一下“软件定义汽车”这个概念，我认为正确的表述应该是“汽车定义软件”。否则，做软件的企业都可以做汽车了，这与事实不符。
我应该可以算是汽车业内最早在国家层面上做软件的人之一，记得十几年前工信部组织了一个名为“核高基”的大工程，即核心电子器件、高端通用芯片和基础软件产品，当时我们团队承担的是发动机软件任务，做出了国内第一套专门研发发动机的电脑软件。所以，对软件开发我还是比较了解的。
软件开发首先要确定需求。如果没有需求，就建立不了模型；而没有模型，就写不出算法。从这个意义上讲，“软件定义汽车”只是表象，对此汽车人不必太过焦虑。汽车本身是一种复杂的运动机械，而且产品细分种类众多、使用场景各异，各有不同的需求。所有这些需求都要基于汽车的功能来满足，虽然未来很多功能是由软件实现的，但软件本身是由产品需求决定的。因此从事物的本质来看，并非“软件定义汽车”，而是“汽车定义软件”。或者说，从设计的角度看，是“软件定义汽车”；而从应用的角度看，是“汽车定义软件”。当然，无论概念如何界定，有一点毋庸置疑，那就是在未来汽车上，软件的比例一定会越来越大。
赵福全：此前汽车是以硬件为主的机械产品，其中也有少量嵌入式软件，但是软件所占的比重很小；而未来汽车将是以软件为主的机电产品，软件的分量会越来越大，从而使汽车的属性发生根本改变。同时，硬件和软件的开发需要基于完全不同的逻辑和方法：硬件必须换代升级才能实现技术进步，而软件则可以通过迭代开发及空中下载（OTA，Over The Air）进行在线升级，以实现产品的不断完善和技术的持续优化，满足用户日益提升的体验需求。我认为，未来最好的汽车一定是软硬件能力都得到充分发挥、且结合得最好的产品。为此，我们还需要把制造业思维和互联网思维有效结合起来。
李骏：我们必须清楚，并不是说软件的比重越来越高，汽车就不再需要底盘、车身、轮胎等硬件了。这些硬件仍然是必需的，将会继续存在，只是汽车仅有这些硬件已经不够了。虽然硬件的技术也在发展进步，但在很大程度上，汽车硬件将越来越成为车企的基本功。相反，汽车软件的较量才刚刚开始，后续将会越来越重要。也就是说，未来汽车设计开发人员要把更多的时间和精力倾注到软件方面，尤其是要做好软件和硬件的有效结合，这样才能更好地实现未来汽车所需的功能，避免出现目前一些穿戴式智能产品功能华而不实、凭白增加成本的问题。同时，这也是确保未来汽车产品在安全方面万无一失的需要。
赵福全：您的这个观点非常重要。“软件定义汽车”可能是行业内外当前争论最多的焦点问题之一，一些来自“业外”的参与者认为，汽车硬件将不再重要；而汽车人则反驳说，汽车硬件怎么可能不重要？如果没有硬件，软件控制什么？实际上，未来硬件仍然重要，但只是汽车的躯壳；而软件将赋予汽车灵魂。如果说此前汽车硬件既是必要也是充分条件，那么未来汽车硬件只是必要条件了，软件才是充分条件。
此外，尽管软件在汽车上一定会越来越重要，但软件仍然是由汽车本身的功能需求来定义的。所以从本质上看，与其说“软件定义汽车”，不如说“汽车定义软件”的说法更符合逻辑。从这个角度看，实际上汽车软件的作用是把汽车硬件的能力发挥到极致。
李骏：下面谈谈我的第二个观点，即“数据开发汽车”。其实过去我们也是利用数据开发汽车的，在产品开发前和开发过程中要参考、使用和产生大量数据，包括进行整车及零部件试验及仿真分析来完成辅助设计和设计验证，如计算机辅助工程中的静态、动态等各种分析，以及试验场上的搓板路、水泥路等各种测试，实际上都是在应用数据来开发汽车。
而现在开发智能网联汽车更依赖于场景数据，并且场景数据量非常大，是过去我们所用的载荷谱数据量完全不能相比的。如果不掌握应用场景的主要信息，就无法进行未来汽车产品的开发。另一方面，现在汽车上用到的软件越来越多，软件不仅产生大量数据，同时也需要基于大量数据来迭代优化。所以，未来“数据开发汽车”是必然的趋势。
由此，我们也可以理解特斯拉市值高涨的原因。因为特斯拉通过其产品自动驾驶系统中的影子模式功能，搜集了大量车主真实运行环境信息，拥有了目前全世界应用场景数据中的绝大部分，我认为，这些数据是特斯拉高市值的重要支撑。为此，我建议传统汽车企业应该提高对数据资产的重视程度，并尽快采取相应的行动。
我的第三观点是“芯片制造汽车”。为什么特别强调芯片？并不是说未来制造汽车不需要钢铁、橡胶、塑料、玻璃等材料了，只不过相比于这些常规的必备材料，芯片将成为制造汽车产品时更核心的“卡脖子”环节。汽车企业必须充分认识到芯片在汽车产品上的价值，尤其要关注芯片在汽车产品PLM（产品生命周期管理）中的匹配问题。
因为芯片的生命周期和汽车的生命周期是不一样的，而如果更换芯片，就会对汽车产品产生很大的影响，这一点我深有体会。过去开发发动机电控系统时，我就曾与芯片供应商讨论过这个问题。作为车企，我们必须知道芯片的生命周期是多少年，下一代芯片的结构和性能是怎样的，大致什么时候推出。否则如果芯片突然从单核变成三核，那整车上各种软件功能都要重新配置和设计，产品开发没有提前准备怎么能行？所以，芯片对于未来汽车产品是非常重要的。
还有一点值得重视，前几天在工程院“交通治理智能化”项目研讨会上，我曾指出，智能汽车将装备很多传感器以及计算单元，而传感器和计算单元的核心都是芯片。今天谈到这里我不禁想到，这样满载芯片的智能汽车如何进行制造将成为一个新的问题。未来制造业向智能制造的转型升级，落在汽车产业上就是要做好智能汽车的智能制造。其中，汽车智能制造中很关键的一部分就是芯片制造。车企越早看到这个趋势，越早未雨绸缪布局，就越有可能赢得先机。这可以说是我们对话交流碰撞出的思想火花。
赵福全：我越来越感到，这个对话栏目有一种奇妙的效果，那就是在思想与思想的碰撞中，会在不经意间迸发出新的火花。刚才您的分享非常精彩，相信会给大家带来不少启发，甚至可能一句话就能点醒处在困惑中的企业领军人。
从应用角度看，不同种类的汽车有不同的应用需求，而相关软件可以让各种汽车都变得更加智能，直至让汽车拥有不断自我进化的能力。所以，软件的作用至关重要。但同时您特别强调，汽车产品开发的核心是数据。实际上，软件最重要的价值就体现在产生和回收数据上。此前汽车上使用的嵌入式软件，不能产生数据，更不能实现数据回传，只能起到一定的功能控制和性能优化作用。由于数据量少，而且没有场景数据，基于数据带给汽车产品的提升极其有限，这样的产品未来是没有竞争力的。反过来讲，如果在产品投产之前就有大量数据可以用来进行设计优化；在产品投产之后还能不断收集数据进行持续优化，汽车产品就可以真正形成自我进化的能力了。
此外，芯片也将在智能汽车中发挥关键作用，因为芯片承载着数据的处理能力以及软件的运行能力，否则自动驾驶等功能都无从实现，再优秀的汽车硬件也发挥不了太大作用。也就是说，芯片作为智能汽车的大脑，将成为未来汽车产品的核心。同时，芯片还将成为汽车智能制造中的关键环节。
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