成为管理者的55个管理定律：简道尔法则知人善任是管理者的必修课
成为管理者的55个管理定律：简道尔法则知人善任是管理者的必修课第二，善任。经过知人，管理者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，还要善任，只有这样，人才才能真正发挥作用。第一，知人。管理者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理的运用，才算是艺术地知人。知人，先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在知人的基础上才有可能“选择”合适的人才，知人是管理者用人的第一要素和前提。当然，知人识才是为了善任人才，通过善任人才来获得企业持续的竞争力。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人不可能具备种种才能、胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合他的位子。这就需要管理者在知人的基础上，在人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合。管理学家汤姆·彼得斯曾说过：公司或企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：
【定律释义】
美国百事可乐公司前总裁唐纳德·简道尔提出：“企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。”这一结论被称为简道尔法则。
现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置，发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、用人是管理者最重要的一项功课。
管理者先要能知人
知人，先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在知人的基础上才有可能“选择”合适的人才，知人是管理者用人的第一要素和前提。当然，知人识才是为了善任人才，通过善任人才来获得企业持续的竞争力。
要用好人才，就必须“择人任势”。一个人不可能具备种种才能、胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合他的位子。这就需要管理者在知人的基础上，在人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合。
管理学家汤姆·彼得斯曾说过：公司或企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：
第一，知人。管理者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理的运用，才算是艺术地知人。
第二，善任。经过知人，管理者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，还要善任，只有这样，人才才能真正发挥作用。
“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团创始人松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦出身市井，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能知人善用，驱策自如，善于发挥手下的各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。
用人先识人，找对人做对事
在日常的企业管理中，想要做到让人们交口称赞自己“大公无私”，亦要做到“知人善任”，也就是说，一个企业的管理者只有找对了人、做对了事，才能让人信服他的管理水平。
有的时候，你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们花费了巨大的心血和财力，而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至其他员工都席卷而去。这不仅会给你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事情的发生，你应该做些什么呢？那就是，要先找对人。
美国现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。
20世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。他接受两位富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物色世界一流的学者。1932年年初，当爱因斯坦来到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘请他讲课的要求，但爱因斯坦没有答应。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授。正是佛莱克斯纳的慧眼识英雄，才使得一个个的著名学者齐聚普林斯顿，而美国也从此成了世界物理的中心。
由此看来，在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的，而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。一般地说，只有找对了人才能做对事。因为，合适的人才较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立解决工作中出现的问题。所以说你要试着只雇佣那些聪明的，并能够了解你的工作系统的人。这种人效率高，会以自己的方式去提供良好的服务，还不需要耗费太多的精力来指导他们，能节约培训成本。
如何解决这一问题呢？那就是在企业决定招聘人才的时候，就把人才的各个方面都考虑进去，从而让一个管理者真正能够做到“任人唯贤”和“知人善任”，而显示其“大公无私”的一面。
管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流。人的优缺点是可以转化的。如果善于识才，并做到其才为我所用，越突出的才能越会带来越大的绩效。同时，我们要知道识才的过程，也是一个识才者与被识者的反映过程。管理者要做到知人善任，就要树立客观公正的态度，才能真正了解人，正确评价人，不至于对人形成扭曲的印象，大公无私，心公则平，不偏不倚，方能公平衡量人才。
善用人才，用人之长
我国古人曾说：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官；此三本者，治乱之原也。”由此可见，能当其位是任人的原则，是判断管理者任人是否正确的首要标准。
管理者对人才的选用一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做火头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天待在宫廷内议事，而应该辨清各自得特长，派其到相应的地方或授予其相应的职位。
不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用，会造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用，只会把原来的局面越弄越糟，成为发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当。”古人已经给现代管理者们作出了杰出的榜样。
狄仁杰就是一位善于任用人才的官吏。
有一次，武则天要狄仁杰为她推荐人才，狄仁杰说：“荆州长史张柬之，虽然年老，但是一个当宰相的人才，用之必能有益于国家。”武则天当即下令张柬之为洛州司马。
过了几天，武则天又要狄仁杰推荐人才，狄仁杰说：“我已经给你推荐了张柬之，但陛下不用。”武则天说：“已经提拔过了。”狄仁杰说：“臣荐的是做相国的，让他当司马，不能算用他。”武则天这才详细询问了张柬之的出身与才能，提升他为秩官侍郎，不久又拜为宰相。
后来，在稳定唐朝的统治中，张柬之果然起了重要的作用。狄仁杰所坚持的用人之道，正是他善用人才的表现。
善用人才，就是用人之长。作为管理者，应该把人才放到最适合他能力和特长的岗位上，最大限度地发挥其作用。换句话讲，管理者给予人才的职务应该是最能刺激他发挥自己优势的职务，既不能大材小用，也不能小材大用，只有善用人才，才能更好地发挥他们的作用。
用合适的人做合适的事
管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些作出卓越成就的管理者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为管理者，最重要的工作不是制定目标，不是不停地修改规章制度，而是选人、用人。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
企业管理者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。
一位商界著名人物、银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
一个善于用人、善于安排工作的人在管理上会少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
管理者要甘当下属的人梯
管理者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。
春秋时期，祁奚（即祁黄羊）是晋国大夫，后任中军尉。有一次，晋国国君晋平公问祁黄羊说：“南阳县缺个县官，你看，应该派谁去当比较合适呢？”
祁黄羊毫不迟疑地回答说：“叫解狐去最合适了，他一定能够胜任的！”
晋平公很惊奇地说：“解狐不是你的仇人吗？你为什么还要推荐他呢！”
祁黄羊说：“你只问我什么人能够胜任，谁最合适，你并没有问我解狐是不是我的仇人呀！”
于是，晋平公就派解狐到南阳县去上任了。解狐到任后，替那里的人办了不少好事，大家都称颂他。
过了一些日子，晋平公又问祁黄羊说：“现在朝廷里缺少一个法官，你看，谁能胜任这个职位呢？”
祁黄羊说：“祁午能够胜任的。”
晋平公又奇怪起来了，问道：“祁午不是你的儿子吗？你怎么推荐你的儿子，不怕别人讲闲话吗？”
祁黄羊说：“你只问我谁可以胜任，所以我推荐了他，你并没问我祁午是不是我的儿子呀！”
于是，晋平公就派了祁午去做法官。祁午当上了法官，替人们办了许多好事，很受人们的欢迎与爱戴。
孔子听到这两件事，十分称赞祁黄羊，说：“祁黄羊说得太好了！他推荐人，完全是拿才能做标准，不因为他是自己的仇人，心存偏见，便不推荐他；也不因为他是自己的儿子，怕人议论，便不推荐。像祁黄羊这样的人，才够得上说“大公无私”！”
祁黄羊认为解狐是当县官的料，而自己的儿子可以胜任朝廷里法官一职，就任人唯贤地向晋平公举荐，最终连孔大圣人也称赞他推荐人完全是拿才能做标准，不因为此人是自己的仇人，心存偏见，便不推荐他；也不因为此人是自己的儿子，怕人议论，便不推荐他，真正做到了“大公无私”。祁黄羊能够做到这一点的确让人敬佩。从中我们还能够看出，祁黄羊举贤不但能够做到大公无私，而且察人准确。试想，如果祁黄羊能够做到不存私心地推荐人才，但是，解狐却不能很好地为民办事，不但祁黄羊失去了大公无私的美誉，而且解狐也会在心里恨他把自己往风口浪尖上推；而他在推荐儿子的时候，如果儿子根本不是一个法官的料，那么，晋平公会怎么想？所以，这个“大公无私”还要以“知人善任”做后盾。
简道尔法则活学活用：择才不能求全责备
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样或那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备，会使管理者很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；一个人犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的管理者最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。
著名作家梁晓声曾在一次演讲上讲了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？这正是不善于容人的表现。
每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。管理者不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人才的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的管理者总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的管理者的做法是“取其大节而略其小过”。
一些管理者事业上的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦管理者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。
台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”、“听话”的人；相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
对事物一味的求全责备，最终会令你一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会转瞬即逝，往往一次不经意的决策就注定了以后的失败。管理者要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。
当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为公司带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。
总之，管理者在择人方面既要有一定的原则性，又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。
