有哪些事是你当了管理层才知道的？10个管理层优秀的回答

有哪些事是你当了管理层才知道的？10个管理层优秀的回答（2）业绩好不代表会管理（1）本人是否有提升意愿（2）候选人熟悉客户和内部情况，上手快（3）成本较低2.内提的问题点：

场景一你是一家公司的总经理，销售总监大牛离职了，现有五个销售经理，小花是其中业绩最好的。你觉得小花跟着公司也五年了，销售业绩也非常不错，你决定晋升小花成为销售总监。你的人力资源负责人不同意，他建议从外部再招一个销售总监，他认为小花还是太年轻了，资历不够。问：外招还是内提？两种各有什么要注意的？

回答：

一、首先分析一下内提和外招各自的利弊：

1. 内提的好处：

（1）提升员工忠诚度

（2）候选人熟悉客户和内部情况，上手快

（3）成本较低

2.内提的问题点：

（1）本人是否有提升意愿

（2）业绩好不代表会管理

（3）其他原来平级的人是否服从

3.外招的好处：

（1）选择面广

（2）可以选聘专业管理人士

（3）可带来新思想新作风

4.外招的问题点：

（1）可能选错人，找到合适的人很费时

（2）原有团队不一定服，队伍可能不稳定

（3）成本较高

二、方案

1.先不确定内提还是外招，确定一个决策时间，譬如两到三个月时间

2.在此期间：

（1）观察内部候选人是否具有意愿，是否具有管理能力和学习能力。如果判断基本OK的，个别谈话，了解其如果上位，会怎么做，评估是否可切实提升整个团队业绩。

（2）同时在外寻找是否有合适的人选，进行前景分析和成本分析，并且评估候选人风格是否和企业文化相适应。

3.在做出最终决策前，要预想好退出机制，即如果决策错误，什么是PLAN B，修正错误带来的可能成本是多少，是否在可接受范围内。

4.在规定的时间内最终做出决策，内提或者外招。

这个回答考虑的非常全面。并不是简单地给出招还是不招，而是针对每个方案，都进行了利弊分析。

拿我们公司实际案例为例。今年以来我们在内销里面提提升了一个销售部长。这个销售部长目前还不能达到完全服众。

在很多一线人员的眼里，我们选择的一个人必须是学而优则仕，也就是把目前业务能力最强的人人提上来做销售部长。是否提上来，我要看三条，并不仅仅是取决业务能力，

第1条态度你是不是积极主动的人，你是不是敢甘于为企业做奉献的人，你是不是有为企业做贡献的想法？是不是业务成绩很好，但是在很多事情面前不跟我直接业务提成的，我懒得去理？比如去太和仓。

第2个就是大家说的学而优则仕，我的业务能力是不是最强，但是在我的评判标准里面，你在过去的2~3年里面，你是前几位就可以了。

第2个也是，我认为也在前面两个因素都符合的情况下，非常重要的一个因素，就是你符不符合销售部长的潜力。销售部长是一个管理岗，是跟销售经理一线的业务经理不一样的，他是一个管理岗，你要带团队了。有没有这个潜力，你平时有没有表现出这个潜力，那么带团队，主要是两块一块是团队线，另外一块是营销线。

我们在选择一个人是否上来的时候，会综合考虑上面的三大块因素选择一个既态度好忠诚于企业，敢于奉献的人，能力也不差，更重要的是他有潜力有希望能让大家看到他会接下来做的可以。未来的国内内销都会有很多的机会。前提你看一下你是不是符合上述的三个标准。

现在的人员是否符合让时间和实践来检验，一年两年后见。我们这种企业，我们倾向于空降为辅，内部提拔为主。因为空降信任度一下子难以解决，我们内部也差不多有合适人员。不过，哪怕是空降，也要注意上面三个方面是否汽配。

这位回答是少有指出“业务能力”不等于“管理能力”的。很显然，到这个时间点才来考虑是否外招，说明这家企业根本没有人才储备池的概念。

直接把一个没有刻意培养过的业务高手提拔上来，很容易恰得其反。

场景二公司审计部门告诉你，你的一个得力下属，贪污了。是否要开除？你一查，发现他只是收了供应商500块钱的礼品卡。是否要开除？公司规定，收受供应商300元以上的礼物不汇报，就属于违法公司纪律。是否要开除？这名员工一个人就为公司创造了40%的利润。是否要开除？你的理由分别是什么？

方案：

1、诚信是企业用人的底线，公司有相应规章制度，如达到开除标准，果断开除。凡事讲规则，明确边界，什么事不可容忍。

2、如收受供应商500元礼品卡，虽然已违反公司的纪律但没达到开除的程度，按公司规定从严从快处理，给予相应的处分处罚。

3、尽管该员工为公司创造了40%利润，公司也必须讲规则，贪污受贿该开除就开除。员工为公司创造了利润，如有奖励的制度，也应兑现。

4、1位员工为公司创造了40%的利润，反映出可能公司的人才结构没形成足够竞争力或梯队，有一人独大的风险；也有可能是头部客户一家或几家占了大部分利润，也需考虑后续的持续性及优化客户的组合。

5、与该员工深入交谈，了解其收取供应商礼品卡的真实原因，也是必须的。公司可以进一步完善管理制度及给予员工必要的警示，以免员工无意触犯红线。

首先要看企业的规章制度对这类情况是否是必须开除，其次要看当事人是主观还是被动接受的。如果不是规定必须开除的情况，当事人又是被动接受的，并且事后对所犯错误认识到位，完全可以进行批评教育和处罚，不用开除；如果是持才傲物或者有意为之，那就要挥泪斩马谡，但在开除前要做好充足准备，将企业的损失降到能承受的范围内再将其开除。

场景三一个仓库员工提出了一个帮企业节省100万/年的无纸化仓库管理创意，CEO问你该奖励他多少钱？假如你是人力资源部负责人，那么你会怎么办？如何奖励这位员工？其它同时有带来较小价值的创新员工怎么奖励？比如，办公室无纸化，每年节省10万，但是难度和仓库无纸化是一样大的。要想提高组织的创新力，你会让管理层多参与（身先士卒），还是让管理层少参与（避免一抓就死，形式主义）？CEO要求把创新变成制度，并且每个部门，每个月要有一定的指标提报创新点数量，你觉得合理么？除了员工，还有一些利益相关者能为企业提出创新点子，他们又该如何奖励呢？

方案：

建立属于自己公司的创新机制。

如果企业没有创新机制创新文化。那么大概率是很难出能帮企业节约100万的创意想法。就算有也很难考评，就会出现场景三导致一系列麻烦问题。

既然是制度就一定要透明有标准。有任何创新想法都可以考量而不是模糊不清。

我分享一项创意荣耀机制。

考评内容：三个项分别是节约成本，提高效率，创意创新。

考评标准：看实际效果，以效果说话

对象：个人或部门

奖励：每月每个项目评选三名。如第一名奖金5000节约钻石王者。第二名奖金1000节约铂金王者。第三名奖金500节约黄金王者。特殊贡献奖奖励1万并获得项目分红5%期限6个月，节约星耀王者。其他项目效率奖，创意奖同理。

奖励仪式感：奖励一定要有仪式感。能多夸张搞多夸张，路人皆知这种程度最好。月度会当众发钱发奖杯该部门还有流动红旗，发信息给员工爸妈让他们知道自己小孩在公司表现如此出众。这种精神奖励对于一些不差钱的员工更有吸引力。

惩罚：一个部门内员工三个月不参加扣绩效

汇总：把每个月累计出好创意好经验编写成Q&A，一旦有新员工入职就让他看Q&A看熟再上岗。

例如：一个扫地阿姨今天提出一个节约厕纸的方法，明天提出高效扫地法。都可以参选获得奖励。一个老阿姨得了500块奖励，还有奖杯，后勤部还有一面写她名字的流动红旗。这样是不是能调动阿姨积极性起来。就算阿姨离职了，她的好经验永远留在公司。人可以走，经验一定要留下。

按照我设想制度回答问题：

1.如何奖励为企业节省100万？答，可以获得特殊贡献奖星耀奖励，根据实际支出成本（包括效率）减去节约剩余分红0.5%期限6个月。

2.其他小价值怎么奖励？答，看效果给黄金，铂金和钻石不同奖励。

3.如何避免形式主义？答，以一个部门为单位，有三个月期限可以提供好想法。时间有弹性避免了做做样子形式主义。如果三个月，一整个部门都没有一个人能提出好经验好创意就罚。

4.创新制度硬性规定数量是否合理？答，不合理。创新是一个文化是一种氛围，用激励（物质 仪式感精神奖励）是最好的动力。

5.除了业务员工其他部门如何奖励？答，我认为创新是文化是企业上下所有人而不是单指业务人员。正如我例子中扫地阿姨能帮公司节约厕纸实实在在给公司节约成本。由于节约成本不多，奖励500给一个奖杯。不管什么部门都可以在节约，效率，创意三个维度上参加奖金一样一视同仁。

1.位员工的奖励应该物质与精神奖励相结合，看CEO提的问题，应该公司还没有相关制度，那么抓紧先明确下制度，不要急于第一时间奖励员工，如果第一次没把规矩立好，后面再遇到类似情况就很为难了。

2.对于较小价值的创新，不能只看经济效益。评价创新的价值要从经济效益、创新难度、对公司的长远影响等多维度来考虑。有些创新看起来眼前的经济效益不大，但是对公司有可观的长期效益，所以要综合评价，避免员工创新仅以经济效益为导向。

3.在创新工作中，管理层和员工应该一视同仁，谁都可以参与，管理层是参与者，不是指挥者。有些创新光凭一个人有难度，可以鼓励大家自发建立创新组织，工作之余一起搞创新。

4.创新不能搞摊派，唯一需要确立的制度是激励制度。

5.对利益相关者的奖励，可以参照对员工的标准执行，除了升职，涨工资不能直接拿来用，其他的比如颁发创新奖，现金奖励都是可以的。而且从形式上可以一起组织奖励，员工看到公司外部人员都能拿到创新奖，没准会更受激励。

场景四韩梅梅是李磊的上级。在去年10月准备双十一的时候，韩梅梅感觉李磊士气比较低；李磊又是大促的骨干力量，能力也不错。韩梅梅在九月和上级回顾业绩的时候，上级和韩梅梅提到，年底李磊要是表现不错的话，可以考虑晋升他。韩梅梅为了鼓舞李磊，就对李磊做出了一个承诺：只要双十一销量完成，年底给李磊升一级，并且涨工资。李磊问，大概能涨多少，韩梅梅说，至少50%。结果，年底晋升名单上，并没有李磊。李磊知道了后非常失落，直接找韩梅梅说自己不干了。马上就是你们二月份周年庆了，这个时间点你可千万不能失去李磊。问：假如你就是韩梅梅，你该怎么处理？该不该承认自己错了，去给李磊道歉？如果没必要认错，该怎么和李磊沟通？该不该去和老板死磕，据理力争，抢来李磊的晋升机会？如果去力争，你该怎么说？该不该挽留李磊？如果挽留，怎么挽留？

方案

对于优秀员工肯定要挽留。

1.没有必要道歉，但要先对李磊进行安抚，稍安勿躁，告诉他我先找领导详细了解下情况。

2.找到我的上级和HR对其能力和绩效考核重新进行评估，是否胜任。

3.重新评估是否胜任

①如果下属完全符合本次晋升的要求

可以找到领导，把评估报告给到领导，顺便再说一下，员工平时的表现。当然这个过程要心平气和，然后询问一下，员工在哪些方面还需要提升。好的结果是，领导看到评估报告，确认李磊确实是遗珠之后，额外多给一个晋级名额，并公示。另外一个结果，可能领导会提出一些需要改进的方案。

②如果评估报告显示确实部分能力有所欠缺，或者领导提出了改进方案

可以直接和李磊提出来差距所在，同时告诉他目前欠缺的能力对于以后的管理工作有何影响，就进入到了第四步，找下属谈心。

4.找下属谈心

结合评估报告和领导的建议，可以将自己的经历带入情景：

“你能力方面确实很优秀，这次没有晋升我也觉得很惋惜。之前我也遇到过和你一样的情况，当时也是不服气，我当时的领导也是没有直接让我升迁，也和我说明了利害。当上管理岗之后才后怕，如果当初没听领导的劝诫，很可能会犯多么严重的错误。不过你放心，我们一起努力，我会帮着你一起尽快调整好，做出更好的成绩，后面还有晋升的机会，争取下次顺利晋级，我看好你！你看在工作中有什么需要我帮助的，也可以说一说，畅所欲言，我会尽我所能帮助你。”

这样共情的方式，既能让李磊感觉到，他的事确实领导是高度重视的，也意识到这是晋升必经过程，又能让他看到确实是还有需要改进的方面，自己的直属领导又是和自己是站在一起的，会帮助他一起改进，看好自己，这样能比较好的挽留住他，同时能把他的士气重新找回来。

建议韩梅梅先找上级好好谈谈，看看上级有什么好的建议，或者能给到什么资源和支持弥补一下李磊。

然后带着解决方案再找李磊谈，坦言自己处理失当，对于李磊而言，上级的失误比公司层面的不诚信更好接受，而且事实上也是上级失误，公司并没有错，也许李磊对韩梅梅一向评价不错，这次可能会原谅她。

也可以请韩梅梅的上级一起和李磊谈，让他看到自己其实是受到公司重视的，这次事情完全是一次误会与失误。

当然应该挽留李磊，但如果该做的工作都做了，李磊坚持不给升职加薪就不干，那就随他去吧。

场景五你被公司宣布提拔成为这只团队的负责人，团队其他人和你同一天校园招聘进入这家公司，现在你是他们的老板了。问：你将如何面对以往这群一起打打闹闹、没大没小的老兄弟们？

方案：

1.分别交流，明晰需求。

与团队每位成员分别单独交流，表达三层意思：

（1）相互支持。在生活中依然是一起玩的好兄弟，工作上继续并肩战斗的心愿。请他们支持自己的工作，自己也会带领大家共同努力取得更佳业绩。

（2）明确目标。了解每一位团队成员对部门工作和自我职业发展的想法，一起评估并交流如何实现合理的阶段性目标。

（3）稳中求变。了解成员对部门内部战略、分工、流程、奖惩等方面的意见建议，尤其是希望有所改变的地方。

2.对上“管理”，争取支持。

与上级领导单独交流，沟通几个想法：

（1）确认目标。基于上级的预期、自己的想法及与团队成员的交流，提出自己所负责部门在未来一段时间的主要目标和工作重点，与上级领导进行沟通、确认。

（2）争取支持。对于拟在部门内部进行的一些调整，如果存在自己无法消除的阻力，希望上级领导给予支持。

如果有必要，还可以与兄弟部门、重点客户等进行沟通，争取他们的支持。

3.施政演讲，树立威信。

完成前两步后，召开一次部门会议，进行工作安排，主要包括以下内容：

（1）远与近。部门的愿景、使命、价值观，以及未来一段时间的工作目标和重点措施。

（2）传承与创新。希望部门传承延续的事项，以及进一步调整优化的事项。

（3）奖与惩。明晰部门奖惩规则，表达自己会带头遵守和执行规则，请大家给予支持和监督。

4.落地实施，迭代优化。

（1）工作中行胜于言。按照既定的目标、措施和规则，带领团队开展工作。在实现部门/团队目标的同时，帮助团队成员实现个人目标，获得多赢。同时，针对执行中发现的问题，与团队成员充分沟通，及时调整完善，以业绩、人品及对各方诉求的兼顾，赢得团队成员的真正信服。

（2）生活中打成一片。在生活中继续与团队成员保持良好的关系，多关心帮助同事，赢得大家的信赖。

对于这个场景，我是亲身经历者，所以有切身的体会。

一种情况是，心里很容易有暗暗的嫉妒情绪。“都是同一年进来的，你也没比我强。”尤其是刚毕业前几年，初出校门。

还有一种情况，还是和以前一样称兄道弟、没大没小的对待你。

当然，也有识时务者，及时转变态度，首先是把你当做领导。

针对这些情况，你需要有这些措施：

☞.在正式上任后，请大家一起吃顿饭、KTV娱乐下，并在饭桌上感谢大家，感谢大家过往里对你的支持，也希望大家支持你在新岗位上的工作；

☞.在工作的时候，对待他们温和而不失端正。如果一下子摆出仿佛是刚认识的上下级的态度，那么他心里一定会偷偷骂你。所以，你需要相对温和，但不失端正。

☞.最重要也最有力量的，做出新的成绩！无论是你个人的业绩，还是团队的业绩，你要让他们看到，你就是领导者！就是超级业务员！一个具有说服力的业绩，是一切的说服力。

☞.做选择。如果你的温和而不失端正的态度，对某些人没有起到作用，那该强硬的就强硬。这也是一种筛选，你会收获真正愿意跟你一起共事的人，因为他们更懂得理解和尊重。

化用一句诗作为结尾：“世间必有两全法，不负如来不负卿”。这就是指导你在新岗位上，对待昔日同级伙伴的中心思想。"