公司人力资源现状分析材料（人力资源内部环境分析报告）

公司人力资源现状分析材料（人力资源内部环境分析报告）第四部分 建议形成或今后工作思路...................17第三部分 问题剖析和根源追溯.......................14一 ***公司发展目标...................3二 人力资源分析（现有）........................3第二部分 问题或特点呈现............................9

人力资源内环境分析是人力资源经理基本功之一，是人力资源经理，特别是履新一个企业后快速了解企业人力资源状况和较快融入的工具之一，更是在工作中以实际情况为基础，经过分析、剖析人力资源，为今后一段时间人力资源工作提供指引。

今天，壹行君就给大家分享在履新一公司人力资源负责人后，第一个月内提交的人力资源内环境分析报告。

原创文章，欢迎指导、探讨。

目 录

前 言 .........................................2

第一部分 人力资源内部环境简析......................3

一 ***公司发展目标...................3

二 人力资源分析（现有）........................3

第二部分 问题或特点呈现............................9

第三部分 问题剖析和根源追溯.......................14

第四部分 建议形成或今后工作思路...................17

第五部分 寄语.....................................20

前 言

所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。---（美）德鲁克。

为政之要，惟在得人。凡是皆须务本，国以人为本。--- 李世民。

基于1个月来对***公司人力资源的了解和研究。同时鉴于***公司“以优质的服务，呵护业主新生活”的工作目标和“用人为贤、择优录用，能者上、庸者下、平者让、业绩证明一切”的用人原则。把人才和团队称为公司的第一资本、第一资源。2016年继续把人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为重点。在此内部环境的要求下，本次主要通过人事信息资料查阅、项目实地走访、个别访谈、现有人员盘点、参加会议等方法，对现有人力资源进行分析、研究；因时间关系，未能进行问卷设计和问卷调查、员工访谈亦未能全面覆盖。

随着近期逐步的交房和增值服务的开展（如便利店、园林、房产中介服务），人员和人才需求急剧增长。因此，进行人力资源配置规划势在必行。

2、人力资源结构分析

1）司龄结构

2）学历层次

3）年龄结构

员年龄分布呈偏态分布，但细分来看，一般员工（含管理层）在21-33岁之间呈准正态分布，年龄层次趋于年轻化；基层操作员在39-63岁之间亦呈准正态分布，年龄趋于老化。

1）性别结构

整体来看，女性比例领先男性15个点；再次分析后，不难发现在职能及主管及以上人员中女性领先远远不止15个点。

2）专业结构及专业工作能力评估

专业主要分为三大类：管理类：法律、公共关系、工商管理、财会；运营类：***管理、工程管理、自动化等；其他：电子与信息技术、计算机应用电子技术等。

整体专业与工作、业务匹配度较差，专业能力欠缺。

3）近三年人员流失

从分析图表来看，近年来流失率逐步在下降，似乎在向好的趋势发展。但是仔细分析和对比，人员流失绝对量却在逐步上升，2015年全年流失近800人。说明，实际上是基数的增加在拉低流失率，而非真实性流失在下降。即使流失率在低位，其低位值仍然较高。（备注：图表中数据因前期未做此项统计，有预估偏差）

4）岗位管理分析

组织结构：

职位体系：

表二：职务体系分布表

部门/项目

职务体系

职务类别

管理职级

职能部室

总经理

管理类

高层管理

部门经理

管理类

中层管理

主管

管理类

基层管理

专员

专业类

一般员工

项目经理

管理类

高层管理

主管

管理类

基层管理

队长

专业类

一般员工

班长

基础类

一般员工

操作人员

基础类

一般员工

基于上述组织结构、岗位体系设置情况，重点分析和查阅了调配依据、流程等相关内容，存在较多调配依据不足或缺少，流程未建立或形同虚设等现象。后期或工作存续期间人力应强化流程建设和依据管控、管理痕迹监督和提出监督整改意见。

5）制度建设

梳理了人力资源管理制度、流程、规范、工具等相关内容，制度、流程、规范要求等未体系化建立，零散分布，在人力决策或参考过程中依据不够，更多的是以请示、一事一议等方式解决。

6）人力资源管理自有能力

目前人力为5人（含1人病假、后期产假后离职），2名高中学历、3名本科学历，期中2人持人力证书且5人均无人力相关专业，人力资源工具使用不足，自有能力严重不足，自我完善能力或造血功能不健全。目前人力资源仅仅停留在人事管理阶段。

第二部分：问题或特点呈现

针对人力资源盘点和上述分析，******（南京）具有以下问题或特点：

一、管理类普偏年轻，急需培养或补进；操作类员工普偏年龄较大，需逐步优化。

人力资源表现为普遍年轻（管理类）。因此，做好25-35岁期间员工的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，加速成长。

二、管理层力量有待进一步充实，梯队建设或人员替补计划缺失。

核心层是公司的灵魂，是我们常说的企业“领导层”和“管理层”，公司“领导层”和“管理层”就是指总经理（含助理）、职能经理、服务中心经理。

按照职位分布（如图），高层2人，中层（含主管）58人、一般员工62人、基层操作805人。近期存在中层（含主管）流失后，职位空缺，被迫或勉强提拔等现象，管理层人力配置工作极为被动。

人力资源盘点结果显示，核心层占2.05％，算上主管为6.69%，根据现在企业管理2/8原则和行业特点，剔除基层人员因素影响，基本维持在较低水平。同时，考虑到品质提升需要，以及人力资源总量的增长，显然，比例偏低，核心层力量严重不足或缺失。同时反映了核心层力量的培养应是人力资源管理工作的重点，在工作中要加强内部培养或外部发掘，对外部发掘的人员要重点使之认同公司的文化，通过“传、帮、带”的方式尽快融入团队。

三、工资处于行业中等水平，肯定、抱怨参半。

整体水平上，工资水平在同行业中处于中等水平，在访谈过程中，员工对此给予较客观的肯定，但又有很多关于工资方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：

第一是公司刚刚建立一套初步的工资报酬制度（宽带等级），加之员工流动较多，前期工资的确定是按照“谈判”方式，在职能、中高层管理者的工资的确定方面更为明显；而在大学生和其他员工职业发展过程中，报酬支持不足。

第二是部分员工或在较高的工资水平之后，呈现出内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部市场的平均水平。

第三是在工资以外发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。如福利发放、慰问标准、补贴标准等。

这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为没有建立一套规范适合自己的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。

四、知识结构不合理。

按照学历分布，公司员工927人中，具有硕士学历的员工1人，占0.11%；具有大学本科及以上学历的员工19人，占2.05%；具有大学专科学历的员工66人，占7.12%；具有高中及以下人员841人，占90.72％。

受教育程度是衡量人力资源文化素质的主要指标，反映人力资源的知识存量。此次人力资源盘点结果显示，大专及以下学历员工占90.72%左右，对于公司整体发展而言，文化素质相对偏低。根据这种情况，应加大员工的培训力度，加强员工的自我学习能力，提高员工的文化水平。考虑到人力资源总量的增加，人力资源的学历结构、知识结构应加速优化过程。

五、员工的工系比较。

从员工的工系划分来看，从事技术（工程）岗位的员工71人，占7.66％，从事职能岗位的员工31人，占3.34％，从事财务岗位的员工6人，占0.65％，其他岗位819人，占88.35％。

六、员工的司龄较短。

从员工的司龄结构分析，入职时间超过3年的员工221人，占23.84%；入职时间在1-3年的员工706人，占76.16%。根据司龄结构分析，反面印证了流失率较大问题；也说明了在公司可持续发展过程中，要加强培训，增强新员工对公司的了解，提高新员工对公司文化的认同度。

印象比较深的是，员工在公司的任职年限普遍较短，司龄只有三年的员工可以称是“老员工”，与公司运营十五年形成极大的反差。

结合公司实况，入职时间在1-3年的员工706人，占76.16%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。

应把人力资源队伍的建设作为一项长期任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力。

七、流失率处于较高水平。

近年来流失率数据已在上述体现和分析。走访的过程中有些员工反映在公司工作没有安全感，公司缺乏凝聚力，员工缺乏“魂”，不知道为“什么”工作。也有人抱着“过渡”一下，打工意识是比较浓厚。员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成文化认同感；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利（前期已经有问题暴露，目前有极大改善）。

员工流失率居高不下，应着力于两方面思考：一是薪酬的合理性和内外公平性；二是公司运行管理方面，有没有让员工伤心或感到绝望的的地方。从人力资源静态角度，其配套管理文本（员工手册、岗位操作技能、职责范围）和培训尤为重要。

八、员工的晋升机会多但考量不全面、轮岗机会很少，均未形成制度化。

主要表现为过度提拔，导致被提拔人压力过大，抱怨较多。

九、部门职责未能厘清，推诿扯皮、形成内耗。

在近期工作和盘点过程中，遇到问题，在协调过程中推诿现象严重，浪费时间和精力，形成较大内耗。

十、裙带关系复杂。

第三部分：问题剖析和根源追溯

一、人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患。

主要表现在：员工认为公司目前敬业精神弱化、不尊重人才、晋升可能性不大，对个人在公司职业发展持不乐观态度、认为公司分配不公，未来预期收益不明确、激励不够，最终导致积极性不高。

二是“高层次人才”的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求。

主要体现在缺乏带头人和面临关键人员流失的风险大。

三、人才梯队与人才储备的缺乏。

主要体现在人才储备、人才梯队未能开展建立，即使进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为。而现有人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高，使得部分提拔人员，迫于多方压力流失，显现“拔苗助长”后遗症。

四、员工对管理层信心不足，意识淡薄，对未来前景感到迷茫。

主要体现为：领导团队目标不一致是公司面临的一大风险；建议递交给管理层不太有意义或没有意义；对管理层的信任正在逐步下降；对公司未来前景不清楚；“不太愿意”和“肯定不会长期在******工作”比比皆是。

五、人力资源管理角度看，产生问题或特点的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾。

公司在2001年成立至今，发展速度快，主要精力和主要工作重心放在日常事务和紧盯地产“残羹冷炙”，忽视管理，同时随着人员增多，而价值观与文化的融合需要一个磨合的过程。同时，也由于前期高层对***板块的重视度不够，导致人力资源工作开展不够，仅仅勉强处在人事阶段。其次，以往没有人力资源部门，只有与行政一起参与，人力专业人员缺失，规章制度不健全，各项工作没有很好开展，导致了人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥。

六、人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持。

七、人手不足成为各部门、项目的普遍反映的现象。

从人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径，也是人员来源的主要方法。但是招聘过程中存在的问题又造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺。导致人力部门疲于应付招聘工作，忽视其他职能发挥。

就近期的招聘结果看，招聘人员的数量与质量没有令公司领导满意，人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱；同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决。

八、人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员工才能的充分施展。

由于近年来交付面积的增多，要求大量工程人员、客服和基础操作人员，同时由于管理未稳定的前提下，工程维护、客服人员不能尽其用，增加了人力成本，同时他们也担忧个人长期发展，人员积极性及效率下降。

九、工作本身之外的“压力”大。

在访谈和近期的了解过程中，所提及的“压力”则来源于上述所提的裙带关系。

第四部分：建议形成或今后工作思路

本次形成建议或工作思路，主要以可操作、实质性的事项为主，未提及长期性或短期无法完成的工作，主基调为务实。

一、梳理现有零星人事制度，以点成面，形成体系化的人事制度体系。

在新建立的制度过程中，应结合******（南京）和***行业的特点，在回避法律风险的前提下，尽量细化和体系化，做到人力管理过程有制度可依，有流程、有方法可控。把权力关进笼子里，用制度约束权力。逐步修改和完善考勤与休假管理办法，招聘管理办法，培训管理办法、日常考核办法（主管以上、客服、其他员工）、员工工资与福利办法以及与之相关联的流程等。

二、流入与流出。

第一、尝试改变人事招聘模式。拟建议将人力精力集中在职能部室、主管级以上人员上面，重点改善主管级以上人员现有和流入品质。将基层岗位员工交由各服务中心自行招聘，同时人事部门下放人员监督和提供支持。

第二、注重招聘信息覆盖和尝试与多家中介公司合作。

第三、稳定和降低员工流失率。一方面是实行各项目人员流失排名，项目经理谈话机制和人员流失纳入考核。另一方面着力于：一是薪酬的合理性和内外公平性，兼顾平衡，慎重定资；二是公司运行管理方面，有没有让员工伤心或感到绝望的的地方。即从员工入职起，入职引导到日常工作辅导、培训，以及今后培养、规划等；三是简化内部沟通，确保沟通顺畅；四是改善工作或住宿环境；如提高员工上班便利和住宿环境的改善。

第四、尽量少使用存在裙带关系的人员，或让其在非关键岗位且不突破相应规章制度范围。

三、培训与开发。

一是针对主管级以上的管理能力提升培训（主要为技能提升、目标管控等）。实施主管级以上人员“传、帮、带”办法。与主管级以上和培养对象签订“传、帮、带”或培养协议，形成梯队建设雏形。

二是培养和发现“内部培训师”，由主管级以上人员开始实施培训讲课，以自身专业为基准，每年讲课时数不低于8课时（培训材料需人事部审核通过）。

三是在内部培训课程基础上，赛选和整理出******（南京）核心培训课程。

四是建立员工职业发展平台，以文件形式予以明确，出台员工职业生涯管理办法。

四、考核改进和完善，强化目标导向。

分三层级进行考核优化:即从公司层面KPI指标开始逐步分解到中层、基础管理层，确保指标最后真正落地。

第一层级：将主管级以上人员绩效考核与其他员工分离出来，以公司指标为导向，层层分解，强化指标落实，形成独立的主管级以上人员考核办法。

第二层级：针对客服员对公司量化指标的贡献度，独立建立客服日常和收费考核办法。

第三层级：制定适合基础操作的考核办法。

五、工资和福利工作。

一是完善今年制定和建立的宽带等级薪酬，由人力部门统一统筹管理，严格定资审批程序。其中完善后期引进大学生或培养对象的报酬支撑，形成具体办法。

二是完善工资制度和福利制度。主要明确审批流程，员工应享受福利标准，避免随意性和关系好坏的高低不一。

三是实行针对主管级以上，建立总额控制的菜单式福利计划。

六、员工关系：主要为控制用工风险，提高员工满意度。

一是建立员工与管理层沟通机制，包括日常沟通、申诉和举报，提高满意度。

二是用工风险控制：一是风险的预防与降低措施，最要针对未参保人员，商保替代社保额度的可行性；二是员工仲裁处理费用控制。

七、人力自身建设和完善。

一是人员配备和分工。

建议在基层招聘下放情况下（即与财务人员一起在项目办公），设主管1人，主要负责考核和薪酬工作；招聘设立招培专员2人，负责职能、主管级以上和新增模块人员招聘，培训管理和课程开发工作；设员工关系专员1人，负责员工沟通体系建设运转和日常人事风险控制和处理。

二是人事流程的梳理和优化。

三是加强人力的自我学习和提升。要求现有人员培训取证，加强人力知识方面学习，外招人员必须具备本科且有相关经验，目的是增强自我造血能力和人力素质的初步沉淀。

四是强化人力团队的人力资源管理意识，通过工作安排和引导改变现有团队思维和工作方式。

第五部分：寄 语

本次报告为本人入职近1个月内通过上述所说方法收集整理，结合自身从业经验所撰写，可能存在以下风险导致报告某些方面的不真实性或偏差。

方法使用，特别是由于时间关系为未使用问卷调查分析法；

访谈对象的隐瞒或理解错误；

翻阅资料的不真实；

调查分析时间短，全面性不够；

对***行业熟悉或研究不深；

自身从业经验和理解的偏差等。

总之，上述报告是基于所看、听、思、判基础上所撰写，存在错误或不足地方或今后工作思路方面的欠缺，敬请您批评、指正！

因为格式问题，部门内容可能未能显示出来。

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