分销的新模式（从深度分销走向精准分销）

分销的新模式（从深度分销走向精准分销）1、人力成本不断上升究其原因，可以归结为：宝洁是深度分销做得最好的快消品企业之一，但是这几年，宝洁的市场表现在呈现持续下滑的态势。从2012年财年开始营收下滑，从820亿美元一路下滑到2017年财年650.6亿美元，这一数字不及2006年的682亿美元。当然，造成宝洁市场下滑的原因很多，有产品问题，有营销问题，但是也在说明深度分销在逐步失灵。包括像康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐等众多品牌，都是以往深度分销做的非常到位的，但是这几年市场表现出现了较大问题。

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上一篇文章《“人、货、场”巨变，新消费时代下品牌的增长机会在哪？》中提到当下消费市场、消费者需求的变化，品牌商要想在变化中寻求发展，就要进行一场系统性的转型，这里涉及到产品、营销、渠道三个方面，本文着重探讨渠道的转型。

以往品牌商最常用、也是相对效率最高的分销形式—深度分销。所谓深度分销，就是做好终端布局（铺货）-终端建设（生动化）-终端激励（利润）-经销赋能（技能培训）以及销售管理。

此前品牌商按照上述的营销逻辑，基本上就可以高枕无忧，躺着把钱挣了。但如果放在当下，估计“难于上青天”。

一、深度分销日渐式微

宝洁是深度分销做得最好的快消品企业之一，但是这几年，宝洁的市场表现在呈现持续下滑的态势。从2012年财年开始营收下滑，从820亿美元一路下滑到2017年财年650.6亿美元，这一数字不及2006年的682亿美元。

当然，造成宝洁市场下滑的原因很多，有产品问题，有营销问题，但是也在说明深度分销在逐步失灵。

包括像康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐等众多品牌，都是以往深度分销做的非常到位的，但是这几年市场表现出现了较大问题。

究其原因，可以归结为：

1、人力成本不断上升

过去深度分销以人海战术，建立起分销壁垒。所以在做深度分销时需要有一支庞大的业务团队，依靠大量的业务人员完成市场覆盖服务，把商品铺到所有的终端门店。这样必然带来的是高成本。

由于整个社会成本的上升，品牌商和经销商已经无法养活大量的专业终端服务人员；经销商的利润一天不如一天，成本一天比一天高。过去稳定的利益格局，即使没有外人打破，在厂商内部也会因为成本的上升而支撑不下去。

2、投资回报率持续下降

在渠道网点的建设期，人员的投入，成效显而易见。但在渠道网点的维护期，人员需要持续的追加，投资的人力很多，效益却大不如从前，深度分销模式的效力见顶。

3、渠道过于碎片化

当前的渠道已经处于过度碎片化的状态，但大多数品牌商的分销模式，仍然局限在传统的卖场或天猫这样的超大型渠道。另外，还有传统的夫妻小店，则完全忽略可以带来很多额外流量的渠道。

更严重的问题在于，虽然渠道覆盖不多，但渠道所归属部门之间的“撕扯”却不少，最典型的是线上特价，线下投诉，最终逼着企业不得不进行“错品”销售。

从表面上看，这种方法好像有效的解决了部门之间的矛盾和冲突。但深层次看，问题不但没有解决，反而加剧了企业的生产成本，降低生产效率，分散市场费用，打乱消费者对品牌的认知。

4、涌现出新的分销模式

2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通、京东的新通路等众多的B2B平台崛起。在某种意义上替品牌商解决了一部分的分销职能，减少流通环节，提高渗透率，但大品牌始终保持着足够的警惕，并且催生了品牌商主导的渠道数字化，简称B链。

如今，深度分销进入互联网“赋能”阶段，以B链为特征的深度分销成为企业的基本功。B链成为基础设施，替代深度分销的新模式将呼之欲出。

综上所述，深度分销确实已经过时了。那么，品牌商要如何对分销渠道进行全新的探索？

二、数字化改造，深度分销的进化方向

就这几年的行业变革来看，讲品牌商的分销渠道转型，并不是颠覆品牌商以往的深度分销体系，更不是消灭经销商，而是顺应“数字化”的浪潮，在以往深度分销体系的基础上进行彻底的数字化改造。

1、什么是分销渠道的数字化改造

在目前的互联网环境下，品牌商的分销渠道数字化改造是必须要完成的一个动作。分销渠道的数字化改造不仅对企业市场效率带来改变，更关键的是可以帮助企业建立起全链路的链接，这对提升企业的渠道营销能力、渠道管理能力、渠道控制能力都会产生重要价值。

渠道数字化作为深度分销是革命性的工具，对于渠道的“精准服务”、“精准打击”、人员效率的提升都有重要作用，这是传统品牌商无法比拟的。相信在未来几年内，渠道数字化将普遍应用。

2、如何做渠道的数字化改造？

品牌商的渠道数字化改造要做好几件事情：

（1）建立数字化精准分销系统

以往的传统分销体制最大的问题是品牌商与终端店没有直接连接，品牌商没法直接发力于终端，只能借助于渠道商的做市场能力。即便是企业有自己的业务团队，但是传统的手段，企业也不能更准确的实现对终端的精准营销。

在这种背景下，品牌商需要搭建建立一套属于自己能够完整掌控的，自己说了算的数字化体系。有了这套体系，就可以打通与经销商的链接，同时帮助经销商打通与终端店的连接，实现品牌商与经销商共同推动终端店的动销。

• 某证券企业面临的挑战：

随着业务规模的迅速扩张，需要解决总部和营业部在做营销规划与实施中遇到的跨部门数据不互通的突出问题。海量数据的存储和调用，精细化管理和长期业务需求均需要数据的充分挖掘，并且需要分权限的账户体系整体解决方案开发的支撑。

• 解决方案：

通过全方位梳理该证券企业的业务需求，统筹分两个阶段对项目实施、协调多方合作。

在项目第一阶段，帮助其部署一套一站式营销活动运营的解决方案，前期不仅做好了实施部署架构，完成了应用内的客户行为埋点与应用内位置投放的建设，为其日后强大的大数据营销建设打好坚实基础。

图片来源：数商云MA

第二期部署，数据的充分挖掘和精细化管理是中投战略规划的重要一环。针对这一需求，以跨部门的落地页管理功能提升落地页制作效率，通过权限管理（总部市场部、营业部、客专等 ）让二维码功能可以为每个线下营业网点销售生成专属渠道二维码，提升渠道管理效率，并且渠道会在系统实施时进行打通，有效提升渠道对接的效率。

图片来源：数商云MA

通过全渠道管理对数据的整合、分析、决策支持作用，实现线上线下营业部门整合管理营销数据，有效帮助企业不断沉淀全渠道的用户、营销活动数据，自动化跨渠道打通ONE_ID，实现数字化用户数据管理。

（2）一线业务人员由单维职向多维职能

在原有的深度分销体系中，一线的业务人员仅仅承担铺货陈列这样的单维职能，很多品牌对销售团队的考核指标也局限于这些单维指标，但在与互联网技术和工具结合，同时建立数字化渠道分销系统之后，业务人员必须要承担多维职能，包括：

• 做好终端规划，对零售终端分类进行管理的职能；
• 按标准化将品牌产品铺货出样的职能；
• 与消费者互动沟通，不断提高消费者认知的职能；
• 对零售终端进行品类管理，帮助终端提升门店销量的职能。

一线业务人员形成多维职能，能够有效的提升人员效率和降低人力成本。但这需要强大的平台做支撑，很多品牌商后台相对薄弱。所以一线人员向多维职能的转变，也包含着品牌商“强后台轻前台”的转变，其实也就是整个营销组织的转变。

那么问题来了，品牌商如何才能用非常少的人力投入实现较大的收获。

• 以某汽车品牌为例：

利用先进的互联网技术，通过数字化渠道分销系统进行分销推广落地页的分发，充分利用企业内部人员资源进行营销。

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分销人员可凭其手机号码进行领取专属二维码，然后再进行活动传播，后台自动统计分销人员带来的传播效果、订单转化效果。

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（3）构建一站式快速交付体系

未来的终端是多元化的，未来的渠道也是多元化的。但是渠道多元化、平台化后坚决不能变成库存、交付多元化、多套化去覆盖市场，这有可能给品牌商带来的是灾难。

所以，需要品牌商要调整库存、物流、交付体系，要用一套库存、一套仓配体系完成对一个相同市场的服务，要构建起总仓、城市仓、前置仓的仓配体系。

在这当中，特别需要借助目前的云仓技术，整合利用好现有经销商的仓配资源、以及各个第三方的仓配资源。把订单体系与交付体系实行分离，订单可以各做各的，但是交付完全可以整合起来做，构建一站式快速交付体系。

想要实现一站式快速交付体系，要解决线上线下一体化，全场景触达，品牌商可以尝试三流分离（物流、资金流和信息流剥离），其中仓储物流方面可能优先考虑“一盘货”策略。

“一盘货”是指：线上线下构建一条统一的以消费者为核心的全渠道供应链，并运用数据与数据进行管理，实现线上线下。商品的物流、资金流、信息流的多平台、全链路，数字化打通。

“一盘货”的目的非常清晰，2B2C能够实现高效弹性的数字化交付，保证所有商品的高周转，低成本，精准交付。

三、结语

总之，渠道数字化变革是当前品牌商分销渠道体系改造的迫切课题。而这背后，是一个系统性工程，我们需要抓住3个关键点：建立数字化精准分销系统、一线业务人员由单维职向多维职能、构建一站式交付体系，多方位、立体地进行分销重构。