做绩效考核需要什么条件（基层考执行高层考业绩）

做绩效考核需要什么条件（基层考执行高层考业绩）我们举一个例子说明：某企业根据年初规划，1月份给A省的省总下达销售（把企业的货卖给经销商）任务1000万，省总将任务分解到下面10个办事处，办事处经理领任务后分配给区域主管，主管将分销（把经销商仓库货卖给网点）任务分配下属业务代表。概括一句话：销售团队职位由低到高，业绩考核越来越重，执行考核越来越轻。销售团队的考核因素：过程&结果1. 销售的结果是业绩，谁应该为销售结果负责？答案是销售团队的高管，越是高级职位，越应该承担最大的业绩责任。2. 销售的过程是执行，谁应该为销售过程负责？答案是销售团队的基层，越是低级职位，越应该承担最大的执行责任。

作者：高级研究员 海游

快消品企业存在这样一批“辛勤”的销售团队领导，月初按照年度规划下发当月销售指标，然后在半周会、周会、旬会、半月会等数不胜数的电话会议之中不停的追踪业绩。

谁的达成率是多少？谁的达成率高？分享一下经验；谁的达成率低？说说改进原因，所谓的过程管理实际上就是过程中业绩达成结果的管理。

会议的内容多半是一堆正确的废话，看似时时追踪，实则每次会议都是价值不大的流水账。那么销售团队究竟该如何制定考核呢？分享一下我的观点。

销售团队的考核因素：过程&结果

1. 销售的结果是业绩，谁应该为销售结果负责？答案是销售团队的高管，越是高级职位，越应该承担最大的业绩责任。

2. 销售的过程是执行，谁应该为销售过程负责？答案是销售团队的基层，越是低级职位，越应该承担最大的执行责任。

概括一句话：销售团队职位由低到高，业绩考核越来越重，执行考核越来越轻。

我们举一个例子说明：某企业根据年初规划，1月份给A省的省总下达销售（把企业的货卖给经销商）任务1000万，省总将任务分解到下面10个办事处，办事处经理领任务后分配给区域主管，主管将分销（把经销商仓库货卖给网点）任务分配下属业务代表。

很多企业十几年都这样干，但现在似乎不灵了，出现最多的问题是基层作业的业务人员招不到了，现在市场上作业的人员大多还是80后，拜访了几个品牌商主管，均表示基层存在严重断档现象，90后的人很少入行快消品。

调查了解究其原因主要是三个方面：一是压力太大，占比超过60%，二是收入不理想，占比约30%，三是工作比较累，占比约10%。

为什么影响90后入职快消品最大的障碍来源于压力？我感觉关键是考核因素。就像文章开头所说的“辛勤”领导，本质上就是把业绩层层加压，最后传递给了基层业务。

那么正确的做法是什么？我们以办事处经理为基本单元说明。假如办事处经理张三分配到了100万任务，那么他就应该规划出这100万如何完成？

第一步按照历史数据将100万分解为每一个产品品项；

第二步将产品品项指标分解到每一个主管；

第三步将每一个主管的品项指标继续拆分为过程指标（李四主管分到20万任务，这20万任务由15万产品a和5万产品b构成，要想完成15万的产品a至少需要做400家冰柜陈列，200家割箱陈列，300家货架陈列）；

第四步，主管将过程指标和资源分配下放到业务员（王五业务员接到的指标本月必须达成100家冰柜陈列，80家割箱陈列，60家货架陈列）。

整体的考核体系就变成了：办事处经理为业绩达成负责，他需要思考下属为他干什么工作才能完成他的业绩，然后将思考结果下放到主管（此时主管考核的是过程后的结果），业务考核就是过程执行。

结果有4种情况：

一是过程指标完成，业绩没有达成。说明办事处经理为分解业绩而思考的过程指标有问题，按照他说的办法干就无法完成任务，业务员奖励，办事处经理处罚，省区连带（把关不严）。

二是过程指标完成，业绩达成了。说明办事处经理思考成熟，省区指导到位，业务执行给力，三者均奖励。

三是过程指标未完成，业绩没有达成。说明过程指标的制定无法落地或者执行团队态度&技能等等有问题，需要复盘思考，也需要省总协助解决。

四是过程指标未完成，业绩达成了。说明办事处经理过程指标制定偏高或者团队在吃老本、弄虚作假、其它突发事件影响业绩等等，这个时候需要省总高度重视。

总结：销售团队的考核因素，作为业务，我只要按照主管的要求把过程做好，就是合格的，销量与我关系20%即可；作为主管，我只要带领业务员把经理下发的过程指标综合完成，就是合格的，销量与我的关系40%即可；

作为经理，我需要把业绩指标转化为过程指标，为我的业绩保驾护航，销量与我的关系不低于60%；作为省总我需要给到经理业绩参考意见、审核过程指标是否合理，销量与我的关系不低于80%。

这也就是我提倡的：销售团队职位由低到高，业绩考核越来越重，执行考核越来越轻。我们不需要业务人员承担太多的业绩压力，端正态度，把过程干好，当然我们也不允许销售管理层用身体的“勤劳”掩盖思维的“懒惰”，确保销售团队良性发展。

销售团队的薪资比例：

底薪 奖金 分红&股票

底薪的意义更多地在于工作态度，只要员工端正态度，把自己该干的工作本本分分干完，底薪基本上就拿到了；

奖金的意义更多地在于技能，技能需要不断的积累，在态度的基础上把业绩干到最佳，也就能将自己的奖金最大化；

分红&股票的意义在于员工对未来的承诺，与公司深度捆绑、共进退的信念等等，是时间、业绩、利润的不断积累。

这里面最重要的便是奖金部分，也就是员工的绩效考核，奖金的多少本质上是反馈员工能力的强弱，创造价值能力的高低，员工究竟有几斤几两一览无遗。

奖金的多少一定要有较大的差异，要尽量放大业绩达成之间的差异收入，如果企业团队达成120%和达成90%奖金差异低于30%，那么这样的绩效设定是有问题的。根据品牌商的发展阶段我有以下三种薪资设定，可供参考

1. 品类头部企业：631

60%的基本工资 30%的绩效考核 10%的年终奖励。

一般情况下，头部品牌在行业内具备话语权，品牌商在各方面均有完善的体制和机制，销售团队更多的工作是执行比较繁琐的基础服务工作，态度很重要，团队稳定性也很重要，所以要加大基本工资，适当比例缩小奖金收入部分。

2. 品类腰部企业：541

50%的基本工资 40%的绩效考核 10%的年终奖励。

一般情况下，腰部企业刚刚打下一片自己的江山，有一定的市场话语权，迫切希望乘胜追击，一举夺得头筹，急需的是能人异士，希望通过高激励来吸引强者，同时通过高激励来筛选人才，建立自己的人才梯队，所以奖金部分就比较重。

例如：2015年今麦郎饮品在市场上有一席之地，期间销售团队的薪资模式便是541，后期到2018年今麦郎饮品逐渐走向行业第一梯队，便逐渐转为631模式。

3. 品类创业型企业：442

40%的基本工资 40%的绩效考核 20%的年终奖励。

一般情况下，创业型品牌资金不算充足，为了生存就必须提高自己员工的产出，但还需要同时兼顾人员招聘的压力，所以底薪设计是保障员工的基本生存，高奖金既可以帮扶公司管控人力成本，又可以筛选与自己匹配的人才。

关于年终奖的建议：中国市场广袤，各地市场格局不同，总部机关无法更加细致的了解，任务目标只要是人为分解，便没有绝对的公平。

年终奖建议业绩达标和业绩增量两个维度独立考核，有增量奖和达成奖：年任务没有达成，有增量需要奖励，业绩没有达成并不代表团队没有努力，这个时候不要剥夺销售团队主观增量的积极能动性。

总结：关于销售团队绩效考核的关键是随着品牌商自身的发展，调节与自己匹配的奖金占比。在合理的范围内，奖金越高，团队的拼搏动力越强，稳定性相对就越弱，反之奖金越低，团队就越安逸。

当然这与上面的过程和结果考核并不矛盾，高管业绩越高奖金越高，基层过程干得越多，奖金越高（领导考核要我做10个割箱陈列，我做了20个，自然奖金就高）。

为考核保驾护航：公平&透明

1. 公平

销售团队收入高低不可以单纯的按照任务量的多少来确定，更多是考虑完成任务的难度系数。

例如，强势区域多完成100万，可能是一两个客户压渠道库存的事情，而弱势区域完成则需要更多的客户和更多的努力，同样100万，付出的努力是不同的，所以奖金公平要设定任务系数，高任务系数大，低任务系数小。

2. 透明

涉及到钱的事情，不要偷偷摸摸，在保护企业商业机密的情况下，将平级人员所有的数据定期公开，例如达成率排名、超额率排名，以及对应的奖金金额等等，让大家有目共睹，彼此追赶。

总结：失去公平和透明的奖金没有意义，销售团队不是闷声发大财的机构，大家凭本事赚钱，赚多赚少，可以相互比较，但务必确保团队心理平衡且努力赶超赚钱。

写在最后：

如何设计销售团队的薪资体系，我认为要把握好五个关键词：过程、结果、比例、公平、透明。

对于品牌商而言，如何分钱是十分重要的事，不会分钱的企业赚不了钱，在真正的机制下发钱，把钱花到位，才能有效激发团队内心的善意，同心同向同行，把企业做大做强。