运营结论与展望（运营DEMO:管理预期）
运营结论与展望（运营DEMO:管理预期）海底捞更多的不是对预期的管理，而是预判顾客对海底捞的预期，不断的尝试超出预期的服务，从而以“服务”立了品牌，成为了国内首屈一指的餐饮集团。海底捞总的来说，个体对其他个体未来的结果性预判，即为预期，而预期和结果的对比，会直接导致截然不同的个体反馈，在业务上、职场上、社交上甚至对待自己的亲人，管理预期都是必不可少的。（淘宝城夜景，纯晒图，图文无关）▌管理预期的获利
▌什么是预期？
我跟表哥差不多岁数，读同一所小学，同一年级，放寒假的时候到姥爷家，长辈们总会问起期末考试的成绩，有一年我发挥不好，有几道题粗心大意，没拿到年级第一，长辈们语重心长教育了我许久，说以后不能粗心大意了；表哥则发挥超常，全部及格，长辈们乐呵的还为此多喝了几盅。
为何同一年级，同一份考卷，考分天差地别的两人，得到的反馈却是和情理截然相反的？这背后折射出来的就是家长们对我们哥俩考试得分预期的不同。
反过来也一样，我哥每个礼拜两块钱零花，我一个礼拜一块五，但偶尔父母会让我干点啥额外给我点零花，所以我们哥俩得到的零花钱总量其实差不多，但我每次额外得到零花的时候，都乐呵的屁颠屁颠的，而我哥那儿偶尔还因为调皮克扣零花钱，可想而知我俩截然不同的感受，这背后也是家长对我们两个小屁孩零花预期的管理。
总的来说，个体对其他个体未来的结果性预判，即为预期，而预期和结果的对比，会直接导致截然不同的个体反馈，在业务上、职场上、社交上甚至对待自己的亲人，管理预期都是必不可少的。
（淘宝城夜景，纯晒图，图文无关）
▌管理预期的获利
海底捞
海底捞更多的不是对预期的管理，而是预判顾客对海底捞的预期，不断的尝试超出预期的服务，从而以“服务”立了品牌，成为了国内首屈一指的餐饮集团。
小米
小米的全系列手机，在早期都在以“发烧友”的概念主打硬件配置元素，去手机商店看看899 1999的手机，查查它们的配置，做工，软件等等指标，如果1500左右就能买到有高清屏幕，又有800万像素的手机，用户确实会觉得物超所值。小米的秘诀就是你认为2000块钱只能买到一般配置的手机，而小米告诉你2000块可以买到这样配置的手机。
上司
阿里这么多年，身边有形形色色的同事，有两位特别有趣，形成了鲜明的对比。A兢兢业业，能力也成长的不慢，手下有个小团队，脏活累活干了不少，加班干活儿是常态，年年都是拼了老命才勉强拿个及格的绩效考评，晋升奖金自然也就没多少；B做事悟性很高，每个财年开始作年度规划的时候是他最忙的时候，他会分析业务、找寻有利的佐证来引导上司，让他做出一些他希望上司做出的判断，结果每年KPI定完了，这哥们就轻轻松松按部就班的执行，年底妥妥晋升奖金跑不了，几年下来，A和B完全不同的境遇。
领导
领导即老婆大人，哈哈，其实不光是工作中涉及到了预期管理，家庭、社交也都需要。
小A是一个顾家的男人，天天以伺候老婆为荣，结果老婆认为他做啥都理所当然，做饭洗碗拖地，切水果都要喂到嘴里，结果有一段时间公司忙，家里顾不上，老婆竟然还抱怨他。
小B是一个浪子，经常在外面疯玩，结婚之后也不改，除了每个月按时上交家用之外，也不怎么着家；有一段时间抽风爱上了做菜，自己买了点材料在家炒了几个，怕炒的不成功太丢人，就只让她媳妇作试菜员尝尝，结果她媳妇吃完都快哭了，感动的不要不要的。
你们猜，我是小A还是小B。
（淘宝城雪景，纯晒图，图文无关）
▌预期失控的可怕
当你的老板对你无视客观条件的提出“今天的最好表现，是明天的最低要求”，那就意味着你对上司预期管理的失控，也意味着绩效考评将会...
当你的老婆认为你会送一个惊喜的生日礼物，而你只打算充两百话费给她的时候，意味着膝盖跟键盘的亲密接触。
当你的运营补贴方案给了用户“不便宜个三折五折就算贵”的预期之后，就意味着一旦补贴减少，用户就会迅速的流失到竞对那边去。
（淘宝城晴天，纯晒图，图文无关）
▌管理预期的疲劳期
任何预期的管理，都存在疲劳期，个体会不断的根据之前的结果调戏自己对未来的预判，例如我们现在对去海底捞就餐的预期，就已经是高标准的服务了，一旦服务提供不了额外的惊喜，也就无从获利了，甚至可能因为无法一贯保持如此高水准的服务，而得到恶评。
疲劳期的存在是预期管理的大敌。
▌如何管理预期
有选择传达你希望对方知道的信息，引导他得出对你的预期结论。
讲个故事，乔布斯曾经有个部下，向他汇报一个事情，查阅了一堆资料，没说几句就被打断，喷了回来，第二天开会，乔布斯说他有个想法，结果就是昨儿他想要汇报的事儿，连查阅的资料都是一样的。
这个故事不是想说乔布斯性格多奇葩，实际上大多数老板都是这样的，他们更加信任自己得出的结论，而我们在预期管理中，应该做的不是直截了当的告知对方，而是通过你有选择的输出信息，有意识的引导对方得出自己的结论，而这个结论无限接近你希望对方得出的那个预期。
拿我的专栏开篇讲的会员运营体系举个实例：
会员体系作为一个长效的产品运营体系，需要对预算的规模有一个规划，管理好给用户端的权益价值和成本，合理的做法是将权益划分为固定权益和机动权益，固定的用于建立常态的用户预期，刺激用户持续的行为，机动权益用户业务节点的额外发力，冲击业务峰值。
（每个月固定发5元代金券，逢年过节的时候额外发点别的，但过期不候，也不会形成每月都发的用户预期）
同时需要控制好权益感加权的节奏感，最忌讳的方式是为了开门红，上来就给最有价值的权益，一旦用户对此形成固定的预期，就会处于失控状态，未来随着预算的调整，权益一旦衰弱，就会招致大量的客诉和恶评，这对业务的伤害是极大的。
（上线就每个月发20元代金券，后来用户规模上来了，成本扛不住，改成10元代金券，被骂成狗，用户流失）
合理的做法是上线之初设立较低成本的基础权益，不断的调整迭代，提升预算使用效率，再根据业务需求逐步的提升权益价值，从而获取用户的持续口碑。尽量通过产品层面的交互文案向用户谨慎传达权益的输出，避免形成用户固定的高预期。
戴某DEMO
2016.11.20
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