一个企业绩效管理方法（企业的管理无能）
一个企业绩效管理方法（企业的管理无能）按层级分法主要有：公司级流程、部门级流程、岗位级流程按常规分法主要有：业务流程、管理流程、辅助流程三大类简单，所有的部门岗位的存在都是为客户创造价值才有存在的必要的，只是有一些部门是直接创造价值，有一些部门是间接创造价值。为客户创造价值的核心流程决定了部门的存在，比如产品的设计研发、生产制造、市场策略、销售执行、售后服务，这些决定了我们有研发部、生产部、市场部、销售部、客服部等部门的存在，我们叫横向产生部门，每个核心流程下面的执行节点产生了，这个叫纵向产生岗位。工作流程种类繁多
- 来源：国海咨询自有原创方法论体系
- 文章仅代表作者本人观点
- 本文首发于公号：国海管理咨询
- 欢迎大家进行内容订阅
03
让团队成为虎狼之师的绩效设计
一、明确为客户创造价值的流程
企业的部门、岗位是怎么来的呢？
简单，所有的部门岗位的存在都是为客户创造价值才有存在的必要的，只是有一些部门是直接创造价值，有一些部门是间接创造价值。
为客户创造价值的核心流程决定了部门的存在，比如产品的设计研发、生产制造、市场策略、销售执行、售后服务，这些决定了我们有研发部、生产部、市场部、销售部、客服部等部门的存在，我们叫横向产生部门，每个核心流程下面的执行节点产生了，这个叫纵向产生岗位。
工作流程种类繁多
按常规分法主要有：业务流程、管理流程、辅助流程三大类
按层级分法主要有：公司级流程、部门级流程、岗位级流程
作业目标决定生产流程，生产流程指在企业在生产一件产品时，从原材料采购、原材料入库、产品生产、产品入库、产品发货等一系列连续有规律的活动或行动，这些行动以确定的方式有序发生或执行，并形成最终结果。
通过波特价值链分析方法可清晰理清产品生产过程中各个环节所处的价值链阶段，在充分考虑上下游及本阶段特点的基础上，梳理出更有针对性的流程。
通过对生产流程的梳理，从而实现：复杂的问题简单化、简单的问题步骤化、步骤化的问题明细化、明细化的问题数据表格化、数据表格化的问题考核量化。
最终实现目标可考核，结构可量化的实操动作，更好承接战略落地。
二、梳理岗位流程，明确工作内容
为顺应公司业务开展，组织架构横向拓展产生部门，纵向细化形成岗位。
不同的岗位代表着不同的工作内容与职责要求。岗位流程梳理就需要对岗位具体工作的内容进行清点与复盘，形成几个主要的工作内容大类，在此基础上，针对大类中的具体工作，提炼出：动作的先后顺序、动作数量、关键节点、最终成果等都进行明晰的标注，形成工作的指导规程。
三、绘制流程图、制定流程操作标准
在生产车间内，以流程为基础，围绕生产岗位设计各岗位的流程节点，并以此作为生产链路形成流程图，指导实际的生产。
以生产岗为基点单位，以生产工艺为主轴，以产品生产为纽带，将一个个岗位流程进行有机衔接，形成完整的产品生产链路。并将次链路制作成流程导图用于指导公司的生产。
四、岗位、职级的评定
一般企业的公种大致可以分为：管理类、技能类、行政类三大类。
管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门经理；
技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如技术员；
行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，比如行政文员。
每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。这里建议大家根据各岗位流程作业的要求，制定相应的胜任力模型，只有完整的胜任力模型才能更好的进行岗位职级的设定。
五、薪酬标准设定与评级
划分出岗位职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准。
而在老企业里面，每个在职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。
每一岗位职级中分别划分出A、B、C、D四个薪级，A级为试用期，B~D级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。
当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数，目标完成等方面构成的胜任力模型对员工进行综合评价，并规定相应的权重和评级方式。
六、薪资结构的设计
常见的工资结构：当月工资 = 基本工资 岗位工资 工龄工资 加班工资 提成工资 绩效奖金 补助 其它。
每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书
七、绩效工资的设定
很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。
正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。
例如销售员的月薪4500元，根据正确的绩效设定做法，他的应得固定工资为4000元，该销售员原来的4500元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5000元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。
各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置永不封顶的奖励方式。
八、绩效考核指标项的确定
很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。
究竟设置多少个考核指标比较合适呢？
可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定3-5到四个关键数据指标，最多不超过5个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。
企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如，销售部门管理人员考核的关键指标就是销售额、客户开发数量、客户满意度、客户活跃度这些方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。
九、绩效考核指标值的确定
考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。
数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，完全够不着，不但调动不了积极性，反而会起反作用；
数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。
可以按照如下步骤确定绩效考核指标值：
首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的以上的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。
随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。
根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。
如果是新项目新建团队，企业处于快速抢占业绩阶段，且团队成员能力未被验证，建议大家同一起跑线，设置一样的目标，然后用2-3年构建成熟团队，再采取差异化的绩效考核值。
十、制定绩效考核制度
将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。
制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签字确认后生效。原则上， 如果没有重大意外事件发生，绩效考核指标及细则不能做更改。
另外，如果企业所处行业是稳步发展的行业，企业也处于成长或成熟期，那么建议绩效设置后，不做大的变动。反之，则要因环境而升级。
最后总结
绩效考核本质是价值评估和价值分配的工具和管理过程，最终的目的只有两个，帮助组织成员有更好的绩效表现，实现组织战略的绩效目标。
但是这件事，我们切勿套模版，因为企业的阶段不同、行业属性不同、团队成员素质和组织方式不同、企业战略目标不同等等主动绩效考核的设定是个性化的。
但是任何绩效设定只要不违背这个原则，都不会偏离太严重，这个原则就是：最大化的激发人的善意，更大程度的改善个体和组织的生存状态。
花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！
国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！
国海管理咨询擅长短期、中长期战略系统落地，既有全球500强咨询视野，又有大量中小企业辅导落地实战。国海团队曾服务中国移动、中国电信、美的、格力、统一、康师傅、蒙牛等头部企业及众多品类的头部客户，致力于帮助企业成为细分领域的冠军，传播优秀价值观。
您好，感恩您关注头条号，关注我的文章，作为一名企业咨询顾问，也希望通过其它方式助力中国广大的企业家和管理者，我们准备了4份高含金量课件，希望对您的实际工作有帮助。您私信我：“课件”即可领取。希望我的持续输出能帮助你，也感恩您一如既往的支持。
