东风日产焕新有礼（怒放的生命18岁生日）

东风日产焕新有礼（怒放的生命18岁生日）资质有了，但又怎样把这款车在东风集团当时家底薄弱、经费极其有限的情况下低成本的制造出来呢？原来组装生产日产蓝鸟的京安云豹的是挂名公安系统生产公安警务用车来进行生产的的企业，在广州有厂房，有资质，但因经营不善欠下了的巨额债务。对京安云豹占用大量资金整体收购不现实，但是破产清算收购又会丧失原有的轿车生产资质、拆分生产设施。经过精细筹谋，东风集团以风神汽车公司为操作主体，与京安云豹原债权人一个一个的单独洽谈，悄然低成本收购了京安云豹所有原债权人的债权，然后成立了东风风神汽车公司绝对控股的全新汽车制造企业，并用京安云豹在广州工业区的设备和厂房生产出了东风集团第1台两升车“东风风神蓝鸟”——这个京安云豹广州工业区的设备基地和厂房就是今天东风日产花都生产基地的基础和前身，而风神蓝鸟成为东风日产奠基功勋车型，东风集团日产汽车进行蓝鸟项目合作的操作主体风神汽车公司成为今天东风日产乘用车公司的基础和前身——

出品 | 亿车号

作者 | 李潮

曾经多少次跌倒在路上/曾经多少次折断过翅膀/如今我已不再感到迷茫/我想要怒放的生命上/就象飞翔在辽阔天空/就象穿行在无边的旷野/就象矗立在彩虹之颠/就象穿行璀璨的星河/我要我的生命得到解放！

——汪峰的这首歌曲，就像东风日产的战歌，十多年来，笔者曾多次和东风日产的员工、经销商和在车主们联欢大会上放声高唱，意气风发，热血激昂。今天，在东风日产迎来了18岁生日庆典，东风日产重磅发布敢为“NI ”用户品牌，再次创业，打造以用户为中心的“NI 生活圈”运营生态，探索未知而全新的生活方式的时刻，重新高唱这曲东风日产战歌，重新飞翔在辽阔天空、穿行璀璨的星河，笔者又回到了东风日产激情创创业时的流金岁月。作为这参天巨树拔地而起的见证者，我愿在此诉说它艰苦创业的燃情岁月和沉淀多年的兄弟情谊。

1999-2001：激情创变，智取京安云豹东风落子“两升车”。东风日产基地起势于“风神大道”。潮哥变身“叛徒王连举”。比亚迪“王老板”成首批采购大客户。

一个人的生日从落地之日算起，这是西历，而从在此之前孕育母腹之中的生命真正开始计算是中国的虚岁。2003成立的东风日产楼高万丈，而它生命之初受孕深圳，于世纪之初创建在原公司风神汽车公司的基础之上，我恰恰在那个时期担任“深圳特区报”汽车部主任，目睹其间密辛，在中国汽车界率先详尽报道了东风风神和东风－日产先期洽商合作的新闻。

那是一个中国汽车群雄并起、大泽龙蛇的时代，广汽本田刚刚在广州标致退出后的旧厂房中落户，广汽丰田还远未建立，奇瑞的白车身还在芜湖的小草棚里敲敲打打，吉利还是一个摩托车企业。那时有背景有实力的企业都想玩一把汽车，我已见惯许多以技工贸方式特批生产的进口组装车型，比如三九（生产三九胃泰）的三菱帕杰罗、广州的京安尼桑（NISSAN）蓝鸟在深圳街头奔跑。但是有一天我突然发现京安蓝鸟挂上了风神蓝鸟的尾标，并且变成东风汽车的产品，大感新奇和振奋——在我的心目中，生产东风雪铁龙富康和东风卡车的“二汽”（即东风集团）才是中国汽车撑大粱的骨干企业（后来我也了解到这也是苦苦在中国寻求市场出路的日产NISSAN汽车的内心向往）。出于记者的敏感，我立即赶到深南大道的东风大厦（东风南方事业部所在地）进行了多次深入采访和调查。当时我还是一个摩托车迷，开着本田125到处采访，但是那段时候我偏偏一个侧滑翻滚出去，锁骨骨折打了石膏，用白纱布吊着左臂去采访，东风大厦的员工和老总们既感动又拿我开心，感动是他们把许许多多新奇内幕的消息告诉了我这个骨折也坚持采访的记者，拿我开涮的是那几天一看到我走进东风大厦大伙就说“哟，王连举又来了”（王连举是文革时期的革命样板戏红灯记中间一个吊着膀子骨折的叛徒），于是人人幸灾乐祸，笑得人仰马翻。

玩笑是玩笑，他们其实很有良心，我采访到太多不是一个记者能拿到的猛料。比如因国家战备在十堰群山之中蛰伏多年的东风集团在改革开放以后在中国车企中最早制定了“南方战略”，如同崔健风靡一时的摇滚“指着大海的方向”——在市场经济中创业的方向，比大众集团的南方战略要早10年以上。在锲入车型的战略定位中，东风集团敏锐的捕捉到了一个巨大的市场缝隙和机会点，在当时的主流车型即东风富康是1.4的发动机，一汽捷达是1.6的发动机，上海桑塔纳是1.8的发动机，广本雅阁是2.4的发动机，但是市场上还缺一款2.0发动机的两升车，东风集团就是以这个填补空缺的方式向国家主管部门申报，终于在东风集团已经有了一款轿车的基础上破例批准了新的7字头轿车项目——东风蓝鸟2.0。现在想一想，以发动机的排量来区分和申请报汽车项目，当时的市场和政策缝隙大的连一头牛都走得过去，这或许就是市场先入先导的敏锐吧。

资质有了，但又怎样把这款车在东风集团当时家底薄弱、经费极其有限的情况下低成本的制造出来呢？原来组装生产日产蓝鸟的京安云豹的是挂名公安系统生产公安警务用车来进行生产的的企业，在广州有厂房，有资质，但因经营不善欠下了的巨额债务。对京安云豹占用大量资金整体收购不现实，但是破产清算收购又会丧失原有的轿车生产资质、拆分生产设施。经过精细筹谋，东风集团以风神汽车公司为操作主体，与京安云豹原债权人一个一个的单独洽谈，悄然低成本收购了京安云豹所有原债权人的债权，然后成立了东风风神汽车公司绝对控股的全新汽车制造企业，并用京安云豹在广州工业区的设备和厂房生产出了东风集团第1台两升车“东风风神蓝鸟”——这个京安云豹广州工业区的设备基地和厂房就是今天东风日产花都生产基地的基础和前身，而风神蓝鸟成为东风日产奠基功勋车型，东风集团日产汽车进行蓝鸟项目合作的操作主体风神汽车公司成为今天东风日产乘用车公司的基础和前身——而当东风风神公司完成了它的历史使命之后，才将“风神”的品牌转让给了今天的武汉东风乘用车公司。

这些激动人心的素材激励着我夜不能寐。我写成了多篇独家产经报道发表于深圳特区报汽车板上，并且发表了评论《东风蓝鸟，深圳欢迎你！》。而在市场上，以日系两升车为独特卖点的风神蓝鸟推出以后立即供不应求，市场大热。这也引起了日产NISSAN汽车的高度关注，为紧随其后东风日产的诞生奠定了合资方的坚定信心。

有天我收到线报，作为对创业高管的激励，深圳的电池制造企业比亚迪一下订购了20台风神蓝鸟！我赶到现场进行采访时，看到一位日本人在拿着笔记本唰唰唰记录，别人向我介绍这是日产汽车驻中国办事处的西林隆。这位西林拿着笔记本跟前跟后，缠着我提出了很多中国用户和中国市场的问题，我尽其所知的回答，并在此后成了他常常联系的好朋友，而西林因为对于东风日产的合作和市场调研有功，后来升任日产汽车公司副总裁、中国事业部本部长，日产（中国）投资有限公司董事总经理，坐镇北京。不久前相见，我说“20年以前我一说话，你赶紧拿一个本子唰唰唰。现在你是是大领导，我采访你，你一说话，我赶紧拿个本子唰唰唰”，双方哈哈大笑。

在当时20台风神蓝鸟的交车现场，前来提车的比亚迪员工告诉我，他们订购的20台东风风神蓝鸟开回公司，使各位分到车的高管和“王老板”都很兴奋，高管们兴奋的挑颜色选车，“王老板”兴奋的绕着车转来转去，掀开机头盖来来回回研究。当时我对汽车之外的公司无感，也没细问这位“王老板”的姓名。直到此后的第三年，全球第二大充电电池生产商比亚迪2003年宣布组建比亚迪汽车，我才猛然领悟“王老板”是谁，也悟到了他为什么这么兴奋——或许，东风风神蓝鸟的刺激和启发使比亚迪的造车计划提前了好几年。看看今天比亚迪汽车的体量，这20台车“王老板”买的可太值了！

但是，作为深圳市委机关报的供职人员，我不久发现自己的热忱和市领导的冷淡格格不入，我是剃头挑子一头热了。这是因为当时东风汽车公司正在筹划将生产基地设在深圳，并在与深圳市政府协商生产落地，而当时的深圳已经是寸土寸金，政府顾虑难以落实大片土地支持。并且深圳正在实施“腾笼换鸟，工业生产企业逐步转出，欢迎科技金融企业”的城市发展规划。“据说”东风项目负责人去市委领导请示时约见多次而不得，终于见面时，当时深圳一位主官穿着拖鞋来到会议室进行会谈。从他的办公室出来以后那位负责人说：我们走吧，去广州！

从此，凤凰飞去不复返，热忱的广州花都区政府伸出了欢迎的臂膀，风神还没进入就在花都拓建了宽阔的风神大道。当时，我作为特区报了解汽车行业的员工和市民给深圳市政府写了5页的汇报建议，希望深圳能够组织专家研判得失，支持风神扎根深圳。写完后，我曾经拿这份报告征询一位深圳特区报高管朋友的意见，他跟我说，这样写别人说你管的过宽会给自己找麻烦的，建议你加上一句，“如果东风日产离开深圳，会给我报的广告收入带来巨大的影响和损失”，这样更加立足本分，避免挨批。我照办了，但这份报告从此再无下文，不知遗落在哪个官员的抽屉里，言微人轻，一钱不值。

其实，何止区区报社广告费，东风日产的千亿产值百亿税收就此无缘深圳。多年以后，曾经在湖北主政、了解东风、深知汽车工业巨大收益的李鸿忠就任深圳市长后曾经叹道：东风已经来到深圳又最终离开，这是深圳无可估量的损失。但是，事已晚矣。

现在想来，采取腾笼换鸟的激进城市改造政策在当时的背景下也有据可依，因为在广州标致破产后，广州政府也曾表态广州不再鼓励汽车制造行业，但他们是在纸面上公布，而深圳政策上落实——广州人比深圳人更会做生意。而东风日产酝酿创业时的创变图存、野蛮生长的精神，则一直沉淀在血液中，成为了东风日产18年不变的强悍基因。

2001-2003：“先为爸爸妈妈定终身自己才出生”，东风日产的小船引领巨轮转向

轿车在广深高速上奔驰。这是一台奇怪的轿车，它的内饰完全是不同颜色杂乱拼装成的，门饰板左边是黄色，右边是黑色；仪表盘是黑色，驾驶盘是黄色；甚至一只座椅是棕色皮面，一只座椅是灰色布面。开车的人是东风日产第一任年轻市场部长单志东，他告诉我：“这台东风蓝鸟是我们试车的拼装车，反正是非卖品内部员工使用，就用各种杂件装上去一切，都是为了节省。虽然东风风神蓝鸟当时的售价已过20万元，2001年盈利7亿，到2002年，年利润更是超过20亿，但内部还是能省则省，艰苦创业。”

这是星期五周末的晚上十一点，我正搭小单的便车在从广州的东风日产公司赶回深圳，而他也刚刚加班完毕赶回深圳的家中。他告诉我，除了周末赶回深圳，周一清晨赶回花都，他们团队每周五天12个小时都在厂里工作，“反正花都农村周围什么都没有，一片荒地，晚上蚊子多得吓死人。从专家楼走到办公室，需要经过草丛中的小路，不时有野兔、野鸡甚至蛇出没。有时到了晚上七八点，要把员工都赶走，进行灭蚊灭鼠。尽管办公条件很艰苦，但没有一个人觉得辛苦，大家都全身心地投入工作，大家的家都不在那儿，从领导到员工都在拼命干”。

2003年，东风日产乘用车公司正式成立，从深圳的东风大厦搬到花都来到此前京安云豹所在的广州工业区艰苦创业，厂区设在如今的风神大道。在东风日产落户之前，那一带是荒山野岭，杂草丛生，风神大道还只是一条破旧的无名路，车辆驶过，水泥地上尘土飞扬。虽然东风员工每天都干得疲乏万分，但都激情饱满，那时，东风日产1号门附近有家小饭店叫“快活林”，下班后，“拓荒”的东风日产人齐聚“快活林”，无论是项目结束后的喜悦，还是平日里繁忙工作后的放松，都有一帮兄弟相聚。东风日产人内心快乐首先源于是车型的市场热卖，使东风风神蓝鸟迅速从一代升级到了二代三代。更令员工们自豪的是风神蓝鸟项目推进了东风集团战略架构的巨大变革，促成了国家领导对汽车央企改革的战略决心和雷诺－日产集团推进中国的速度，有如一艘小船牵引着身后的巨轮完成了惊人的转向——

1999年，当东风风神蓝鸟曲折推进的时候，因上世纪“深挖洞”战备布局而进入湖北深山、远离中心市场、运输成本和周期重重拖累的东风集团陷入亏损5.42亿元的困境，时任东风公司总经理的苗圩临危受命，开始了东风历史上最为深刻的变革。而到了东风风神成立发力的2002年，东风汽车已成为中国盈利最高的企业之一；2003年，东风汽车实现年度盈利5.4亿元。因为此前关于东风日产和风神的系列报道受到了东风总部的关注，17年前的猴年新春甫过，我接到东风集团宣传部杨新强的电话，邀请我去武汉东风公司总部对苗圩做一次独家专访。在那两个多小时的采访中，苗圩向我道出了东风日产成立的重大意义和其间秘辛。

苗圩告诉我：作为当时国内最大的国企改制，东风日产重组体现了党和国家领导人最大的决心。2000年，当花都的风神项目进展良好、引起日产方面深化合作的兴趣之后，东风集团当时做的是拿出东风风神与日产合资的局部规划，由苗圩去北京向当时国务院主管领导吴邦国（后任全国人大常委会委员长）汇报，哪知得到的回复是：你拿一个厂就能解决东风的问题了？显然，风神轿车的局部盈利对受困山中的国企汽车大军在根本上的扭转作用不大，党和国家领导人看到了这一点，希望从根本上改变国企体制，为全国的国企改选探索一条新的出路。

“不久，日产总裁戈恩来华，我和戈恩再去北京拜见首长争取支持。这时，戈恩一举扭转日产这个积重难返的日本国企颓势，当年实现盈利的业绩引起举世关注。所以这次首长的想法和决策成熟了，他问：如果合资、合作的范围更大一些，焕发整个东风集团的活力怎么样？他鼓励戈恩‘把日产的经验移植到东风来！’戈恩非常激动，他说：“与东风的合资，我回日本后亲自挂帅！”

于是东风与日产迅速合资，2002年9月19日 东风、日产正式签署长期全面战略合作协议，组建了中国汽车行业最大的合资公司——东风汽车有限公司，而东风风神公司则作为这个逆天变局的业务单元和子公司更名为东风有限乘用车公司（2005年4月更名为东风日产乘用车公司），就是这个公司成立于18年前的今天——2003年6月16日。也就是说，东风日产－东风有限乘用车公司（前身东风风神）是“先为爸爸妈妈定终身后自己才出生”的最懂事好孩子——在“爸爸妈妈酝酿结婚”的谈判过程中，日产来东风蓝鸟调查，昨天看，今天看就截然不同，盈利天天上涨，2002、2001年的利润每个月几亿的上帐。迅速扭亏为盈的经营业绩使东风在谈判中居于主动的地位。戈恩完全看到了中国汽车高速成长的紧迫性和稍纵即逝的市场锲机，日产虽然刚刚复苏资产也很紧张，但还是迫不及待地打入了注资资金。这就是东风风神这个“神奇孩子”的贡献和力量。

2003-2005：激烈争吵，艰辛创业，“我们在造新汽车，也在造新企业”！

2003年6月16日，东风有限成立后推出的第一款新车——阳光轿车在广州下线，同时，东风汽车有限公司乘用车公司宣告成立。这是一款适合白领阶层消费水平、切合年轻一代生活的产品。它具备优雅时尚的造型、高质感的内饰、卓越的2.0动力，上市当月即俏销市场，旗开得胜，为东风与日产开辟中国市场打响了头炮。但是，新公司磨合的阵痛随之而来。

在东风有限乘用车公司，日方担任公司总经理，采购、售后服务、市场推广等部门的正职。他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算熟悉。以日本人的循规蹈矩加上怕犯错误，他们手里永远有一个本子，详细记录任何数据，永远在提问：请告诉我为什么要这样做？为什么要花这笔钱？其它对手公司为此花了多少钱？……一间东风日产专卖店的员工说：在日方进入之前，这个前身是“风神蓝鸟”专卖店的员工从未应付过如此众多、源源不断的表格，无穷无尽的问题，我们一天到晚填得头昏眼花。这样的效率造成的市场被动使东风日产成立的第二年陷入了困境，2004年销量下滑6.6%，跌出行业前十。2004年10月，东风日产停产1个月，进行企业整顿。

回望东风日产18年的发展历程，里程碑事件有许多，但若要论革命性转折，就不得不提在这停产1个月里《东风日产行动纲领》的酝酿制定。东风有限首任总裁中村克己告诉我：痛定思痛，停产1个月里最大的变化是公司的思维方式已经出现彻底的改变，不再隐瞒问题了。中外双方以合资公司的利益为最高利益这一原则，互相尊重、取长补短、本着和谐沟通、开放透明的精神，在价值观和行为准则上达成共识，并确立《东风日产宪法》，实现“一个团队、一个信念、一种声音”，从合资走到合心。

这位中村克己是东风日产创业过程中以实干赢得中方深深尊重的创业者。年过50的他低调认真，舍弃日产汽车副总裁职务，破釜沉舟，以东风有限员工的身份来到中国，以合资公司利益为最大关注和追求，积极导入QCD基础管理改善、CFT跨职能团队、HPP高潜质人才管理体系、CMS资金集中管理系统、集中采购等一系列先进合理的管理方法。在十堰东风生产线上，中村克己以总裁之身一步一步的给员工以身示范怎样做好车间标准流程，被人称为“国际和中国的劳动模范”。他曾对我说：迄今为止，中国政府从来没有把这样一条7万员工的大船、中国现已完成的最大合资改造国营企业的大船交给一位外国人驾驶。无论对日产、对中国政府，这都是巨大的委托和信任。我不会辜负这种信任。现在公司上下每个员工都在讲QCD：质量、成本、交货期；全公司各个部门间CFT（跨部门工作协调小组）非常活跃。中村克己的辛勤工作赢得了中方员工的广泛好评，在离开东风有限以后，他每次回到中国，苗圩、徐平等东风集团历任总经理都会设宴致意。

中村克己的苦干深深感动了我。在几次深度采访中，我的建议也赢得了他对我的信任。2004年一天下午，前来深圳参加新型轻卡上市仪式的中村克抵达深圳麒麟山庄，约我单独采访。其间，我表达了对于东风日产中外双方沟通不畅影响市场决断的深深担忧，中村克己反问我：李桑，你觉得这应该怎样解决呢？你有什么建议？

既然总裁相询，我就不揣冒昧说出了自己不成熟的想法，我说：东风日产在广州是没有当地投资只是交税的客居存在。广州还有日本两个合资车企，这就是广州本田和广州丰田，他们合作方是当地资本和广州本地人。外界为什么听不到他们的激烈磨合和争吵？因为广州人是很会做生意的。生意说起来很复杂，但是诀窍可能很简单，据我观察，大体应该是内部心照不宣的两句话：在广汽投资的日系合资企业中，中方不谋求在生产制造配套供应链等方面的控制和权益，而日方对等的也不谋求在销售营销市场等方面的控制和权益。中方更熟悉中国市场和销售，这样做对于合资公司的市场应变速度和战斗力有巨大的提升。

中村很认真的看着我，眼神乌黑发亮，说“谢谢，李桑！”临出门，他叫在场的翻译刘国亮和我互留电话，说今后有什么事儿随时通过刘国亮找他，继续交流。我不知道这番推心置腹的话，他与日方下属是不是有所沟通，在其后的“东风日产共同行动纲领”的制定中会不会产生一点启发思路的作用？我只知道在那次制定的过程中，中日双方的管理分野和权重做了有效的调整和互换，以中方的管理团队为主从日方接手了市场营销等各方面的工作，并在此后以东风日产著名的“狼性团队”威震天下——2005年1月《东风日产行动纲领》颁布，当年通过中日双方共同发力，东风日产销量实现159%的增长，让中国汽车界感到震惊。

两年以后，中村克己从东风有限离职。回日本之前，他来深圳时约我吃饭话别，彼此内心都依依不舍。他拿出一件浅灰色的衬衫送给我，并特别告诉我，这是用他个人工资买的，和公司的礼物无关。当我推辞时，中村轻轻鞠了一躬说：我在中国，李桑的建议和帮助，谢谢了！

什么建议，什么帮助，我们都没有说一个字，两个男人只是举起酒杯一饮而尽。

2005-2020：苗圩时速180，东风日产一日千里。“狼性团队”晋级“体系优势”，轩逸月销独家破5万

风正一帆悬。自从合资公司双方齐心合力，走上正轨以后，东风日产新车不断投放，市场占有率快速提升，发展一日千里。记不起那个阶段的哪一天，单志东跟我说，潮哥，我们发展这么快，你还在报社干什么？你对东风日产这么了解，这么有感情，传播这么在行，我们一起干来吧，我做市场，你做公关，我们一起把东风日产做上去！小单看来不是随便说着玩的，不久我就接到了当时东风日产领导郑重的的加盟邀请，但由于顾虑去了企业会影响对整个行业的报道，同时更担心自己外露奔放的性格、丢三拉四的作风和企业所要求的精细、理性、严谨不符，我没有最后下定决心，否则我大约将是东风日产的首任公关总监了。但是感谢他们的信任和情谊，在内心深处，我已经把自己当成东风日产的半个员工了。

高端车型天籁是东风日产发展的一个重要节点。记得天籁从襄樊工厂下线之后，我试驾穿越千里江汉平原，抵达东风日产襄樊生产基地，踏探天籁的生产车间。在襄樊重新整队出发时，东风老总苗圩加入20台天籁组成的车队，在头车领队，记者紧随其后。一上襄十高速，苗圩的头车立马加速，转瞬不见踪影。由于3.5升的天籁加速时只需轻轻一点，在没什么感觉的情况下记者试驾车的速度已经到达160，下车后我问同行司机：您和苗圩同车，载着领导开这么快会不会欠妥当？司机说：哪里，是苗总亲自开车！苗圩说：我是沾记者的光，越开越充满对这台产品的自豪，难得尽兴一次！

这个细节和速度恰恰是东风日产高速发展的象征——2008年，东风日产迎来100万整车下线；2010年，200万辆整车下线；从初创时期的一无所有，到四大制造基地，一座研发中心，产销百万，产值达千亿，用户保有量接近1000万的行业佼佼者，东风日产的成长和成绩，是市场的认可，更是实力的见证。随着这些业绩而闻名天下的，是东风日产“狼性团队”的铁军，陈斌波，杨嵩，文飞，叶磊，熊毅，洪浩……战将如云，声威赫赫，很多品牌都以东风日产为对标车企。

但是，企业犹如一条江河，永远有新人汇入，也有老将分流。随着18年日久年深，这些创始员工们时有离开，另撑大局，但是，他们创下的业绩也在挑战着新来者，经过创业期进入稳定发展阶段的东风日产该用怎样的战略和队形继续高速前进？

周先鹏、陈昊、张继辉们接受了这个挑战，扛起了东风日产进档加速的重任。

2014年，陈昊接替杨嵩出任东风日产销售总部副总部长。他和前任在性格、气质、工作风格上有着巨大的差异。杨嵩外向张扬，霸气侧漏，黑色镜框，光脑门，目光宛如鹰鹫般凌厉，而陈昊内向收敛，性格平和，领导风格平易细致，宛如一位大学老师。我亲眼目睹下达销售任务时陈昊的表达条理、思维慎密，与杨嵩和全国经销商一起喝酒盟誓时挽起袖子、把领带塞进衬衣的粗放豪气判若两人。他能把车卖火吗？我曾暗暗捏了一把汗。

但是，现在看来，陈昊的工作风格和战略思考恰恰适应了东风日产从创业期追求爆发、速度的“百米短跑”选手转变为发展期比拼耐力与韧性的“马拉松”选手的战略需要。在这个阶段，平衡、稳健的体系化发展变得至为重要——在营销策略上，陈昊想得很清楚，未来中国汽车市场，不再是拼简单营销打法的市场，而是拼品牌、拼体系、拼对趋势判断和把握，销量规模必须建立在长效机制上。但调整并非推倒重来，而是用整体战来替代游击战。

东风日产过去体系运作的核心目标就是销量，由此创造出一系列的打法：一是采用快消品式的营销。在年度的各个冲量阶段，快消品式的营销见效快，山头一个一个被打下来；二是新品快速引进和推出，最快成为国内覆盖细分市场最全面的公司；三是决策和体系快速反应和反馈。“这种特质同样完美适应当时的汽车市场，但也存在过快速度导致某些环节的薄弱，比如东风日产4S店销售体系有万名销售人员，要对他们展开产品技能培训，一年要展开6轮培训，这是非常细致、长久的工作。小块肉可以烧烤，大块厚肉要慢炖。创业时代的激情和梦想和企业做大和规范化以后的条理和程序缺一不可。”东风日产第二任中方副总经理周先鹏告诉记者。和现任中方副总经理陈昊一样，他来自东风南方，这家18年来和东风日产互为犄角、唇齿相依的巨型经销商和用户运营集团，在用户服务、汽车价值链生态打造方面有着更直接的认知。他们给东风日产带来了更加接近于蔚来等新创车企的全价值链管理的用户服务基因。

这种深入骨髓的用户服务理念在今天的东风日产随处可见。2016年，东风日产定义为“客户年”，开展“拥抱客户，用心服务”活动，强化全员客户意识；通过成立地区支持办公室，以更扁平化的运作架构贴近客户；同时首推两年四万公里保修升级政策，建立经销商能力诊断体系并扩大经销商经营范围，进行二手车、汽车保险、汽车金融、汽车租贷等业务的扩充发展，进一步提升了经销商收益力、服务能力和渠道效率，深度保障了消费者利益。

东风日产数营先锋企业号板块的搭建和运营，迈出了经销商数营自主学习模式及平台搭建第一步，推出用户画像应用，通过科学建立客户画像模型，打破行业无差别线索管理模式，通过科学模型，精准提车需求，提前制定生产计划努力达成产销平衡，提高经销商收益，让整个渠道体系变得更加的健康、从容。据透露，2016年东风日产品牌好感度相较于2015年提升3.8%，首次超越丰田，跻身合资品牌前三。2016年，东风日产实现800万辆；2018年，东风日产成立15周年，迎来了15周岁生日最好的礼物——1000万辆整车的下线。

在品牌建设领域，东风日产从2018年开始，全面启动由年青向智能进化的品牌战略，通过导入全球领先的日产智行（Nissan Intelligent Mobility），以“智能汽车生活引领者”的形象，布局智能驾驶、智能动力、智能互联，为消费者带来更自信、更兴奋、更互联的汽车价值链生态。在全面向智能进化这条赛道上，东风日产凭借领先的自主研发技术储备，聚势破局，主力在售车型车联网100%覆盖，以行业最快速度实现车联网用户破百万，接入总量约250万，为更多消费者带来智慧出行新体验。

做为一家年销过百万的主流汽车企业，无论是自身发展、客户容量还是品牌的市场地位都需要丰富的产品线来支撑。在国内合资品牌里面，东风日产是SUV产品型谱最长的一家企业。

不仅SUV，令东风日产销售团队倍感自豪的是，中国轿车销售的No.1就东风日产阵营中。从去年到今年，轩逸的有月销量多次破5万辆，是国内唯一一款突破5万辆的乘用车，高居轿车市场第一，领先第二名的朗逸4万多辆，达到令市场惊呼“狂高、看不懂”的地步。

而低调的陈昊只是朴实的告诉我：这些成绩中间没有秘密，随时可以公之于天下——这么多年，东风日产市场营销体系力不断变强，体系力强主要来自于在定位、节奏、力度、执行，这四个层面有效的把控和严格的管理。定位说起来简单，核心是定好每年的目标。这个目标不仅是简单的量，而是分月、分车型、分地域，把销量数据想象成三维空间，时间轴、车型轴、地域轴。

管理精度取决于数据的颗粒度，数据越细，可以精确到一天，可以精确到一个4S店，甚至可以精确一个级别的某一个颜色。这首先取决于定位，比如你想在这个市场上保持第几位，想在哪个城市，或者哪个省份保持第几位，这就是定位。

然后是节奏和力度，就像我们打一场战争一样，什么时候开始做促销，用多少方式促销，也就是你在正确的时间，正确的地点，用合适的方式能取得胜利，这是一个公司十几年下来积累的经验。更重要还是一个团队，经销商团队和主机厂团队上下默契和配合。

最后是执行，大家一旦定下定位和目标之后，就傻傻坚决执行到底。“我觉得东风日产最大核心竞争力来自于，我们这个团队在傻傻的坚持，傻傻的执行，坚持到最后就成功了，坚持到最后稍微比别人能够走得更快一点。我们总是在傻傻勤奋着，别人礼拜六、礼拜天休息时，我们团队同事可能在天南海北和4S店销售顾问在一起，帮助他们怎么卖车。可能在这方面，我们比别人做得更优秀一些。我们团队之所以这几年走得比较顺，最大的原因在于团队非常勤奋，而不是在于这个团队多么聪明。”

诚哉斯言！

经过18年努力，东风日产2015年-2019年连续五年年销量高质量跨越100万辆，中国市场的贡献值在日产全球占比超过25%，年销量从2003年的单品牌从6.5万辆增长到2020年的117万辆，行业排名从成立初的第十名前进到前五（合资排名第四），累计销量超过1100万辆，累计产值超过1.3万亿元，2003-2019年企业累计纳税1864亿元。销售服务网络目前有效一级营业网点超过823家，城市覆盖率超90%。

即使谦逊的弯下腰，把高峰踩在脚下的人也有着不能让人忽略的高度。2020年底，东风公司宣布，东风有限副总裁、东风日产副总经理陈昊，出任东风公司党委常委、副总经理。此时距离他升任集团公司总经理助理职务，只过去3个月。

从普通技术员出身，逐步成长为东风旗下最大合资公司负责人，陈昊历经28年。陈昊的所有职业生涯，都在东风度过。作为东风日产创始员工，陈昊在东风有限（东风日产）任职经历，与东风日产成立的时间等长，都是18年。

（结语）2021－未来

这一节似乎不应当写下去了。我只能说，东风日产去年发布了“到2022年，挑战合资品牌TOP3的事业计划”，具体为到2022年，东风日产年销量目标达160万辆，在合资非豪华阵营中市场占有率超过12%，盈利能力达到行业前三，品牌好感度、客户满意度、企业经营质量、产品质量均进入前三，这是一个中期目标；而今天18周年生日将发布的敢为“NI ”全新用户品牌，迎来了在中国市场探索日产品牌与用户关系的新征程。东风日产也将是千万用户体量车企中，首个提出并发布用户品牌的企业。藉此，东风日产将着力打造以用户为中心的“NI 生活圈”的用户运营生态体系，探索和建设未知而全新的生活方式。而未来，从东风日产“I³计划”的发布，到如今的“智行 ”车联系统，以及即将和日产Ariya一起到来的电动化全力转型，还有日产在ProPILOT、ProPILOTPark等自动驾驶技术也将陆续导入应用，东风日产的明天将耀目的难以直视。

但是，无论东风日产有着怎样灿烂辉煌的明天，如果人们看到它的功成名就，就不应忘记这18年成长中无法想象的辛酸、泪水和苦痛。假以时日，未来的东风日产将建成一座壮丽辉煌的品牌和全产业链大厦，到那时希望人们会记起浇筑起这座气势恢宏大厦强固地基的，是几代东风人的激情、拚搏和燃情岁月。