强大的运营团队有哪些特点（搭建一个高效稳固的运营团队）
强大的运营团队有哪些特点（搭建一个高效稳固的运营团队）培养员工，不一定是专业性方面要超过员工，而是在思路思维方面给员工指导。如果像个内向、逻辑性强的员工，这类员工适合做数据分析，如果有数据的基础，那最好不过了；服务意识好，脾气好的员工适合做用户方面的事情，不至于出现较大的纰漏，性格奔放、活泼的员工适合做对外的事情，比如渠道运营；文笔好的员工适合做内容方向的工作。自驱力要看一个员工的求胜欲望有多强，可以问对一件事情的结果，如何达到结果，如果用OKR评测怎么做等等，自驱力很重要，一个人的自驱力是先天形成的，靠后天很难去激发出来。如果一个有经验、能抗压、自驱力强的员工赶紧收之麾下。对于不同的员工用不同的培养方案，切记一套方案给所有的员工，前提是根据员工的性格进行培养。
搭建一个高效稳固的运营团队，其中分为两个方面：高效、稳固。高效是指团队分工、选人、用人、配置，而稳固则是对领导者来讲，运营人员不会取代自己的位置，并且可以稳固自己的位置。
一、搭建团队
搭建一个稳固的运营团队需要从识人、育人、用人、留人搭建人的梯队，而针对公司的业务进行分工，可能需要搭建用户、内容、渠道、品牌、数据五个业务层面的团队。
1. 识人
在招聘的时候选择适合自己的员工，一般选择有经验、能抗压，自驱力强的人。有经验的员工可以利用丰田五部分进行提问，问数据问细节，问到到本质的上面可以考验是否真正做过这个项目，简单的聊项目经过，现在没有做过的拿别人的项目滥竽充数的人不少；
抗压的问题在面试中可以适当使用，突然转变画风，问一个及其有难度的问题，看员工的现场反应，运营人员在面试过程中，如果遇到面试官问一些不正常的问题，比如：活动中服务器挂了怎么办，这种看似脑残没有任何结果的问题，极有可能是面试官给你的压力测试；
自驱力要看一个员工的求胜欲望有多强，可以问对一件事情的结果，如何达到结果，如果用OKR评测怎么做等等，自驱力很重要，一个人的自驱力是先天形成的，靠后天很难去激发出来。
如果一个有经验、能抗压、自驱力强的员工赶紧收之麾下。
2. 育人
对于不同的员工用不同的培养方案，切记一套方案给所有的员工，前提是根据员工的性格进行培养。
如果像个内向、逻辑性强的员工，这类员工适合做数据分析，如果有数据的基础，那最好不过了；服务意识好，脾气好的员工适合做用户方面的事情，不至于出现较大的纰漏，性格奔放、活泼的员工适合做对外的事情，比如渠道运营；文笔好的员工适合做内容方向的工作。
培养员工，不一定是专业性方面要超过员工，而是在思路思维方面给员工指导。
3. 用人
好钢用在刀刃上，一般会划分成明星员工、中坚力量、普通员工、掉队员工。
- 明星员工：指那些能抗事、高产出的员工，这类员工要时常进行敲打，不让他们产生懈怠的心理，而且要帮助员工做好职业规划，不断提升他们的管理能力、规划能力、从全局看事情的能力；
- 中坚力量：这类员工能抗事，但是稍逊于明星员工，也有一定的上进心，上进心又不足，针对这类员工要在专业技能上给予培养，最好能有事给这类员工负责，提升他个人的抗事能力，尽最大可能把他们提升为明星员工；
- 普通员工：不推不走、不安排不做事的员工，绝大多数的员工都属于这一种，这一类员工安排好他们的本质工作就可以了，也很难培养成能抗事的员工；
- 掉队员工：这类员工不能完成自己的本质工作，或者给团队带来负面情绪，这种员工绝对不能留，应该优化掉，如果一个员工能抗事但是负面情绪很强，这类员工也属于掉队员工，不能心慈手软，容易影响整个团队的士气，必须及时优化。
4. 留人
留人最好的方式，给予适当的保护和可执行的考核制度，留下真正有能力的人，作为小领导要避免自己的情感用事。
目前某个小领导为了保护一个没做好事情的女生，把小组的一个男生的某些做完的工作，给了这个女生做述职报告，结果这个女生把这个男生做的其他四块工作也写了，导致男生极度不满意，差点搞走一个能够抗事的核心员工。
聊完了人的事情，聊一聊事的事情。事的事情并不简单，针对不同的公司情况配置不同的岗位和人员，并且不让高效的运营组织影响自己的核心利益，至少做到知己。
二、稳固自己的位置1. 人员配置
一般公司会配置用户、内容、渠道、品牌、数据五个方面的团队，但是并不是所有公司都能够配置这么豪华的团队。针对小公司来讲，尽可能的需要保留用户、内容、渠道团队，其他的品牌团队可以由公司市场部兼任，数据团队可以由公司程序员兼任。
一般来讲用户团队需要配置两个人同时兼任客服的方向，设置用户的等级、回答用户的问题等，内容团队需要配置2-3个人，其中内容产出1-2个人，另外1个人负责渠道和素材整理，内容人员写好内容，需要的配图等辅助工作由另外1人完成。
如果针对特别小的团队，一些创业公司的运营团队之后2-3个人，大家基本上就很少按照职责来划分，有活安排着干就好，如果你是运营的负责人，各位注重千万不要把核心工作交接出去。
2. 分权
中国的历史是围绕着政治权力斗争而展开——货币战争。在任何的组织领导中都存在这样的问题，所有的组织领导都要稳固自己的权力地位。
柳传志在领导三要素的时候提出：“定战略，带队伍、建班子”，今天暂时不说定战略的问题，带队伍的问题在前面有所提到，重点说一下建班子分权的问题。
班子搭建好之后，看是干活的时候，领导一定要学会分权给手下人，把自己从具体的事物中解脱出来，这个权何时分、如何分还是有一定讲究的。
分权的时机
其实分权的实际决定在员工的数量，而不是项目、公司时间等其他方面原因。
首先看手下有几个部门和几个人，如果在你的手下之后两个部门，这个时候千万不要分权，所有核心事情都抓在自己的手里，手下两部门的小领导如果串通一气，大概率的情况下，你这个领导要被干掉；或者这两个部门不设置任何的小领导，所有的人都是平级，汇报对象是你自己，也可以稳定自己的位置。
在你手下平级部门或者员工有4个以上的时候才可以进行分权，而且权利要根据部门均分，毕竟4个人的齐心的情况不太可能，而且如果他们齐心的话，大概率中间总会出一个叛徒，保证自己的权益不受损失。
搭建一个高效的运营团队，既要做好人员选拔、留用、事情做好合理安排等事务性工作，也要略懂一些权谋心计，保证自己的领导地位不受影响。
作者：张沐，ReadMeditation，范式产品运营，7年互联网推广运营经验。
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