稻盛和夫真实管理案例（稻盛和夫的管理绝活）

稻盛和夫真实管理案例（稻盛和夫的管理绝活）3、阿米巴模式并不适合所有企业，对于那些分工不明确的组织，强行分工，会导致内部形成多个相同工作职责的阿米巴组织，这样很容易形成内部的恶意竞争。2、在核算利润的时候，除了内部利润如何分配外，还要根据整体收益来分配部门之间的利润。不然会导致，有的部门很赚钱，但公司整体亏钱的现象。3、要会分权。每个小的阿米巴组织要有权利选择外部的服务来替代公司内部的服务。内部部门之间的关系，由原来的强制对接关系，变成了市场化合作关系。这样能倒逼部门升级自己的服务。比如你觉得公司设计部门收费过高，你完全可以找外面的设计师做。4、要会经营。世界上最遥远的距离是知道 —— 做到。经营就是从知道到做到的方式方法。1、要实施阿米巴模式，你必须有一个专门给各个部门定价的部门。因为内部市场化，你要给内部各个部门的服务定价格，这个价格不好定。有个技巧就是根据部门分权重，然后根据净收益按百分比分。

稻盛和夫有着日本经营之神的称号，他先后把日本京瓷、电信公司KDDI和日航都做成了世界500强。而成功的关键就是应用了阿米巴模式。

什么是阿米巴模式？

阿米巴模式，是指将组织分为各个小的阿米巴组织（独立经营体），让每个经营体独立核算和运营。规模变小后，就变得可控。然后通过收益成本核算的方法来进行管理。这个模式的本质是“量化分权”，或者叫"内部市场化"（把内部的对接部门当做市场上第三方去核算和运营）

阿米巴模式的关键点

1、要会分钱。让员工以老板的心态做事。所有员工不仅对事负责，还对利益负责。整个部门做的好，大家都拿得多。部门做的不好，大家拿得少。这样主人翁精神就上来了。特别是一线面对客户的员工，在日航的案例里，以前的一线员工，他们直面客户，但不对收入负责，总部怎么说就怎么做，至于部门人员结构合不合理，哪里的服务是否有浪费，也没人会去改进，改为阿米巴模式后，部门内就会自己根据收益核算成本。利润率就高了。

2、要会算账。每个小的阿米巴组织如何定价。小组内成员的利益如何分配，需要透明严谨。

3、要会分权。每个小的阿米巴组织要有权利选择外部的服务来替代公司内部的服务。内部部门之间的关系，由原来的强制对接关系，变成了市场化合作关系。这样能倒逼部门升级自己的服务。比如你觉得公司设计部门收费过高，你完全可以找外面的设计师做。

4、要会经营。世界上最遥远的距离是知道 —— 做到。经营就是从知道到做到的方式方法。

注意事项

1、要实施阿米巴模式，你必须有一个专门给各个部门定价的部门。因为内部市场化，你要给内部各个部门的服务定价格，这个价格不好定。有个技巧就是根据部门分权重，然后根据净收益按百分比分。

2、在核算利润的时候，除了内部利润如何分配外，还要根据整体收益来分配部门之间的利润。不然会导致，有的部门很赚钱，但公司整体亏钱的现象。

3、阿米巴模式并不适合所有企业，对于那些分工不明确的组织，强行分工，会导致内部形成多个相同工作职责的阿米巴组织，这样很容易形成内部的恶意竞争。

虽然阿米巴用起来有这么的问题，但其中几个核心点，我觉得可以用在大多数企业身上。比如

1、每一个员工都是主角，如何通过机制让员工以老板的心态做事。如，在给予员工授权时，不仅仅给责任和权利，还要给予利益进行绑定。

2、通过“量化价值”，我们可以让部门的员工和部门的收益进行挂钩。这样每个员工都有动力去改进服务，提升部门的利润率。尤其是让那些与客户直接接触的员工，如何通过机制激励他们更好为客户服务，这值得我们思考。

3、把组织变小，然后让小组织对利润负责，如果其中某个员工做的不好，自然会引起其他人的排斥，通过这种方式倒逼组员提升能力。