地产项目核心价值总结（真正决定地产项目70）
地产项目核心价值总结（真正决定地产项目70）项目实施阶段：通常只留10%的时间针对项目配置实施，效果的呈现，做点状的点评和建议；方案设计阶段：重点把控设计方案不能偏离原项目定位。因为客研部门介入项目的开发通常有90%时间都在这三个阶段：投资拿地阶段：前项目初步定位，初步的户型配比，预计未来的售价；前期策划阶段：地块获取后的项目定位的精准研判、和营销售价的进一步论证；
如何理解这个标题？我们首先看一个基础业务模型：
业务模型解读：客研部门根据拿到的地块情况，分析当地过往的市场数据，结合对当地客户市场调研、本公司的产品体系以及对竞品的分析，就会形成对于本项目的产品定位。
项目产品定位就决定了我们的项目业态、产品户型、配置标准，最终通过设计院的产品设计呈现出我们的方案和施工图，最终决定了我们成本指标的70%；
成本与客研的交互：在大多数地产公司，成本和客研的互动交流极少甚至基本为0。这是极不科学的做法，也是成本管理人员客研视角缺失最为关键的原因；
因为客研部门介入项目的开发通常有90%时间都在这三个阶段：
投资拿地阶段：前项目初步定位，初步的户型配比，预计未来的售价；
前期策划阶段：地块获取后的项目定位的精准研判、和营销售价的进一步论证；
方案设计阶段：重点把控设计方案不能偏离原项目定位。
项目实施阶段：通常只留10%的时间针对项目配置实施，效果的呈现，做点状的点评和建议；
在正式说明成本与客研的交互之前，首先我们要明确客研部门的核心作用：
通过对市场数据，对客户的深度分析，精确研判出本项目的产品定位、预售价格、流速，最终让本项目能够在市场上或者热卖。
如果说营销总监是打战的将军，那么客研负责人就是谋划全盘的军师。
成本与客研交互碰撞的关键要点在于：产品户型和产品配置；
户型影响成本的关键指标：外立面系数，赠送率，结构指标；
产品户型对外立面系数的影响：不同的户型对于外立面系数的影响较大。不同的户型，不同的产品，住宅的外立面系数从1.0-3.0不等。
刚需住宅的外立面系数指标为：1.0-1.3m2/m2；
刚改住宅外立面系数指标范围：1.3-1.5m2/m2；
高端产品外立面系数指标范围：1.5-2.0m2/m2；
如果是别墅产品，则外立面系数指标从2.0-3.0m2/m2不等。
如果外立面材质的单价按照100元/m2来考虑，则外立面系数每增加0.1m2/m2，则成本指标增加10元/m2
成本在此阶段的关注重点：成本条线通常不可能对项目的定位和户型会发表自己的专业意见，但是成本总监/成本经理必须参与这个产品定位阶段的讨论。
在满足客研对于产品定位的前提条件下，对产品户型的选择提到预警作用，不要一味的追求外立面造型的复杂性，从而导致外立面系数过高；
产品户型对赠送率的影响：客研，研发，营销天然喜爱高赠送，因为高赠送可以打造很高的得房率，对于提升产品档次，促进项目去化有较大作用。
通常对于高赠送出现在：大面积阳台、大面积飘窗、各种偷面积的手段（结构板、设备平台、花池、绿化阳台等）。
但是根据业内经验指标，赠送率每增加一个点，成本指标增加20元/m2左右。
成本在此阶段的关注重点：成本总监/成本经理必须参与户型选择的过程。
对于高赠送的产品，成本应提出自己的质疑，必须要求与竞品进行强对标，对于高赠送是否带来相应的溢价必须要有专项的论证过程。
如果当地客户对赠送不敏感，高赠送不能带来相应的高溢价，则应该敢于提出自己的质疑。
户型对于结构指标的影响：户型对于结构指标的影响，在产品定位阶段通常被人选择性忽略。
户型的相对规整，则结构指标越低。户型越不规整，则结构指标相对偏高。前期户型的选择，对结构指标影响有1-3kg/m2左右；
成本在此阶段的关注重点：通常结构设计师都是在方案，总平确定以后才开始介入管控的。
此时，成本管理人员如果发现户型有异常，则应主动卷积结构设计师进入前期户型的选择，让结构设计师在这个阶段起到预警作用。
否则，待户型选择确定后，回天无力。
产品配置对成本的影响：成本竞争力的前提是不能影响产品竞争力。
而产品配置是影响产品竞争力和成本指标的关键因素，所以产品配置标准是成本管理人员需要重点关注的地方。
标杆企业对于成本竞争力的核心诠释为：有产品竞争力的成本竞争力；
同样的产品，我们的成本指标低于同行业优秀水平；
同样的成本，我们的产品竞争力优于同行业优秀水平；
这对研发和成本的协同，提出了很高的要求，两个职能的关键人物都必须要有很强的专业素养，开放的心态，跨职能的知识结构，才能进行共创，才能将上面的目标落地在自己的项目上。
此时就会有成本/研发从业人员跳出来说：一分钱一分货，有多少钱就只能做多少事，在配置标准这个事情上，成本指标的降低必定会带来产品竞争力的下降。
贸然一听，似乎确实有一定道理。这个时候成本管理人员就应该用到一个至关重要的工具：目标客户对产品配置敏感排序表。
〖实战案例01〗：项目显性配置标准敏感度排序
针对某项目，客研部门挑选目标客户，对显性配置进行调研，得出目标客户对显性配置的排序如下。
成本根据历史成本指标，预估得出相应显性配置的成本指标。
最终组成一个客户敏感度VS成本投入度的四象限工具表。能显性化的指导我们在配置标准这块如果做到选择性投入；
第一象限：敏感度高 成本投入低：重点发力；（单元门头、水景、门锁、入户门、小区大门）
第二象限：敏感度低 成本投入低：竞品对标；（车库，大堂）
第三象限：敏感度低 成本投入高：满足交付；（阳台栏杆，外立面涂料和门窗，电梯厅）
第四象限：敏感度高 成本投入高：谨慎发力；（硬景，软景，赠送率）
对于客户关注度高的显性配置，我们是否就一定要大力投入呢？市面上的成本管理人员对于成本的不均衡分配有不同层次的理解：
第一层次的理解：成本分为敏感性成本（显性成本），功能性成本，结构性成本（隐性成本）。
敏感性成本客户关注度高，要加大投入；
功能性成本客户关注度低，满足功能功能和交付标准即可；
结构性成本，客户不关注我们要进行严控。
第二层次的理解：对于敏感性成本要让客研部门进行排序；
对于第一象限（敏感度高 成本投入低）我们要重点发力；
对于第四象限（敏感度低 成本投入高）只需要满足交付标准即可；
第三层次的理解：对于客户敏感度高的敏感性成本，依然可以进行二次排序或者说敏感性成本（显性成本）中也有客户不敏感的部分（隐性成本）；
对于敏感性成本指标，我们依然可以进行二次成本分配。此时便不是降低成本指标，而是将成本投入到客户最为关注的地方。
成本全局视角的九阳真经，你练到了第几层？
〖实战案例02〗精装修成本的二次分配
某项目在启动会阶段确定了批量精装修装标是1000元/m2，对应的配置标准为地区公司统一的装标。
当地客户异常重视精装修的交付品质，是客户关注的重中之重。
但是在前期实施阶段，新任地区公司总经理认为在这个成本指标之下精装配置偏低，需要几个职能部门抓紧研究以下几个事项：
1. 成本夯实：对现有配置之下成本进行二次夯实，要求成本指标的测算，变更签证比例只能预留2%。
而且变更签证比例的基数要剔除甲供材和甲分包，是以精装总包的测算金额作基数。
成本测算一定不能把测算价格抬高，给自己部门为了确保成本不超支预留过多的风险空间；
2. 变更签证：变更签证的比例2%责任部门是研发部和工程部，每个部门承担1%的指标，项目实施过程中超过这个指标出处罚公告；
3. 客户调研：客研部门针精装启动敏感性的二次调研，对精装所有部品部件客户敏感度进行排序。
客户敏感度低的，研究降低配置。客户敏感度高的，提高配置。如果还有空间，可以考虑增加部分配置；
4. 方案优化：研发，工程，成本三个部门联合对方案进行图审，对于客户极少关注的地方，给出优化方案和意见、以便于为客研增加配置提供子弹和空间；
5. 竞品对标：研发和营销挑选中去化速度较快的竞品，对其精装配置进行研究，取其优点。最终要做到成本不增加的情况下，呈现出来的配置要优于竞品；
6. 客户投诉：客关部门负责统计近一年批量精装交付产生客户产生过多批量精装投诉的项目，总结归纳出当地客户对于批量精装修投诉的关键点。
物业部门找集团收集过往批量精装修项目交付后客户对装修投诉的高频点。
对内对外的投诉的情况，我们一定要在本项目杜绝这种事项的发生。
7. 工期梳理：工程部负责人牵头梳理批量精装插入的工期，到底什么阶段穿插进去施工是最为合适。
避免工程为了确保自己交付风险要求成本部门提前定标，导致工期拉长，施工单位管理成本增加，最终导致定标价格偏离历史价格。
8. 资源铺排：工程部门负责人牵头梳理体系内优秀的批量精装修供方资源，确保在入围阶段入围的资源都是优秀的资源。
最终研发，工程，成本，客研，客关、营销几个职能部门经过两周的紧张铺排与落实，最终呈现出一个批量精装策划报告，其中成本和客研的结论如下：
成本夯实与方案优化：单方指标减少80元/m2
A.成本部门在过往的测算中由于单价略偏保守，而且变更签证按照3%进行预留；
而且甲供材和甲分包同步也按照3%预留了变更签证。导致成本指标的测算虚高30元/m2；
另外因为测算精装穿线部分按照公司要求无需计入装标，应计入建安成本，此为因成经理对本公司的标准界面划分不熟悉导致。故此处再次减少35元/m2；共计减少65元/m2；
B.成本和研发进行共创后，提出以下优化要点：
厨房吊柜顶部吊顶取消，厨房铝扣板规格由300*600mm修改为300*300mm；
所有被固定柜体遮挡的地方全部取消贴砖；
玄关柜PVC覆膜改三聚氰胺铁皮但要保持效果不变；
取消浴室镜柜灯带，降低踢脚线高度，取消美缝剂；
共计降低单方指标15元/m2
客户调研与竞品对标：
A. 经过客户调研显示，本地客户排名前三最为关注的是：中央空调，电视背景墙，洗碗机。
最不关注的是：智能马桶盖，主卧卫生间的浴缸，全屋墙纸；
此调研及结果跟原来公司研发和营销的想法有一定程度偏差；
原来确定配置的时候研发总和营销总单方面认为，我们这个项目目标客户是改善型客户，对于浴缸和智能马桶盖肯定是标配。所以说，不能：我以为；
B.根据与竞品对标发现，淋浴间淋浴花洒都没有顶部的大花洒（本项目有），而且淋浴间地面均为瓷砖拉槽（本项目为高端无机石）。
成本二次不均衡分配：
A. 成本夯实：-65元/m2；
B. 成本与研发共创优化：指标变化-15元/m2;
C. 经过客户调研：取消智能马桶盖，主卧浴缸，全屋壁纸（增加乳胶漆），指标变化-40元/m2
D. 经过竞品对标：取消顶部大花洒，将淋浴间地面高端无机石改瓷砖，指标变化-5元/m2；
E. 增加中央空调： 150元/m2；
经过成本夯实后发现，精装成本超标25元/m2，经过地区公司内部反复讨论，决定超支。
故专项向集团公司做出申请，从主体建安中调剂25元/m2的成本至批量精装修（按照公司制度不允许调剂）；
最终经过地区公司总经理几经与集团争取，取得了集团的同意；
开盘后该项目大卖，该项目的精装修配置标准，多次被同行参观学习，精装修的配置调整思路也在公司内部成为了标杆。
在一次公司运营会上，地区公司说了一句话：
最大的无效成本是我们花钱打造出来的产品，没有受到客户的认可。
各位成本的从业人员，对于这句话，你怎么看？请留下你的看法；
来源：地产成本微观察，本文已获授权，对原作者表示感谢！
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