六西格玛项目经典案例（六西格玛管理概述）

六西格玛项目经典案例（六西格玛管理概述）文字说明百万机会缺陷数（DPMO）因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对规格中心漂移±1.5σ后出现缺陷的概率。表1-1显示了不同西格玛水平时的DPMO。表1-1 西格玛水平与缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5σ）西格玛水平

1六西格玛管理的发展

1.1 六西格玛管理的起源

六西格玛作为一种先进的管理理念和管理模式，最早在1986年起源于美国摩托罗拉公司（Motorola），20世纪90年代在联合信号公司（Allied Signal）和通用电气公司（General Electric）等企业得到成功实施，六西格玛管理的理论和方法体系以及推进模式也得到进一步的发展。时至今日，六西格玛管理已经成为风靡全球的管理模式。为了更好的认识、学习和应用六西格玛，需要对六西格玛的历史起源和发展有一个清楚的了解。

六西格玛的起源与质量管理的发展有着历史渊源。众所周知，20世纪40年代，第二次世界大战结束后，日本的产品被视为“垃圾货”，日本为了改变其产品质量形象，提高竞争力，相继邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等到日本讲学和咨询。在虚心学习美国先进的理论和经验的同时，在质量管理方面，日本人基于自己的民族文化，在费根堡姆全面质量管理概念和理论的引导下，摸索出了以全员参与为主要特征的全面质量管理模式。在现场管理方面，将美国的工业工程技术和日本生产相结合，以丰田公司为代表，提出了准时化生产模式（just in time，JIT）。在设备管理方面，中岛青一等提出全面生产维护（total productive maintenance，TPM）。日本的管理模式在20实际70—80年代得到验证，日本企业产品的质量显著提高，其家用电器、汽车灯占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去了本国的市场，许多美国企业面临着生存问题。

因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对规格中心漂移±1.5σ后出现缺陷的概率。表1-1显示了不同西格玛水平时的DPMO。

表1-1 西格玛水平与缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5σ）

西格玛水平	百万机会缺陷数（DPMO）	文字说明
1.0	690 000	——
2.0	308 700	——
3.0	66 810	一本书每张中1.5个错误
4.0	6 210	一本书30页中1个错误
5.0	233	一本字典中1个错误
6.0	3.4	一个小型图书馆所有图书有一个错误

（2）六西格玛的管理含义

1）六西格玛目标。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。实际上，实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性的改进和创新。图1-4显示了：飞镖过程：精而不准——波动小，但均值漂移大造成了较多的缺陷；准而不精——均值漂移小，但波动大也造成了较多的缺陷；又精又准——波动和均值漂移均极小，趋于零缺陷。 任何规模的公司里，让所有员工向着同一个方向，朝着同一个目标努力都是一件非常困难的事情，而6σ管理利用这个共同的业务架构——顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标： 6σ质量水准—— “又精又准”：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。

2）六西格玛方法。它是一套系统的业务改进方法体系，工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术工业工程和其他现代管理技术、信息技术等。

3）六西格玛文化和战略。将六西格玛价值观金额改进方法融入企业文化，列为企业的战略、提升企业战略执行力，促进组织完成使命，实现企业愿景和战略目标，缩短与卓越企业的差距。表1-2显示了优秀企业与卓越企业的差距。

表1-2 优秀企业（3.8sigma）与卓越企业（6sigma）的差距

优秀（99%良品率，3.8sigma水平）	卓越（99.99966%良品率，6sigma水平）
单位时间20 000件信分错	单位时间7件信分错
大约每天喝15分钟脏水	7个月有1分钟脏水
每周5000件手术事故	每周1.7件手术事故
每天2~3次航空事故	5年1次航空事故
每年20 000件药方错误	1年中6.8件药方错误
每月7小时停电发生	34年有2小时停电发生
银行电子结算100万次有6.7万次错误	银行电子结算100万次有3.4次错误
30万字的书有2万多错别字	30万字的书有1个多错别字
移动通话30万次有2万多次有故障	移动通话30万次有1次有故障

2.2 六西格玛管理的作用

实施六西格玛是“一箭多雕”的、多赢的战略选择。实施六西格玛的好处多种多样，包括减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、减少运作周期时间、减少错误、改变公司文化、改进产品和服务等。主要有：

（1）使企业获得持续的成功发展：更多的公司是长寿的公司，而长寿公司的长寿之道是能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应、凭着强烈的绝对的认同感以达成一致、允许打破常规和不落俗套的思考和试验、为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性，而6σ是一种能提供不断创新的方法。

（2）使顾客获得增加的价值：随着市场竞争越来越激烈，仅仅满足顾客的期望，已经不能保证你的成功。用6σ管理理念真正关注顾客，使顾客获得更大价值。

（3）使企业改进速度加快：摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现，为企业做了成功的示范，谁改进的快谁就赢得比赛摩尔（Gordon Moore）定律告诉世界：每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加一倍，成本则下降一半。摩尔定律20年内不会有任何局限6σ管理不仅可以改进公司的绩效，还可以改进公司的业务流程。如果流程从4σ质量水平提高到6σ质量水平，其改进的程度将达到1 800多倍。图1-5是水平与DPMO的对应图。

（4）能使企业成为一个学习型组织：6σ管理是一种能够在公司内部促进并加深发展、分享新观点的方法。6σ管理作为一种学习工具，精通并能管理和改进这种流程的人，甚至可以轻松地转换工作。摩托罗拉、通用电气的成功就依赖于它们实施6σ ，把自己建成了“学习型组织”。

（5）促进企业执行战略转移：市场竞争更加激烈，顾客期望越来越高，要求企业具有很强的应变能力。新产品、新技术、新材料的不断出现，使贵公司在今天看来还是垄断性的专利技术和产品，明天可能将失去它的光芒。迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代步伐。6σ管理的思想能够促进企业执行战略转移。

2.3 六西格玛管理的核心理念和价值观

（1）高层领导的作用

六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛项目管理实施的成败。高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛项目管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与项目的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。

（2）顾客驱动与顾客满意

“顾客驱动与顾客满意”是六西格玛管理最基本的价值观，也是现代组织管理理论和实践的基本原则。

六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情，强调“倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。

（3）组织和员工学习

六西格玛强调学以致用，将系统的培训与改进项目结合起来，将员工学习、绩效改进和组织学习有效融合，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。

（4）基于数据和事实的管理

“基于数据和事实管理”是现代管理与传统经验的分水岭，六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础上，其最大特点就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进并获得优化的结果。

（5）无边界合作与突破性过程改进

六西格玛提倡建立跨职能、跨层级乃至跨组织的项目团队，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。

（6）注重结果和价值创造

六西格玛管理注重结果，包括客户满意度成果、财务成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。

3 六西格玛管理的组织和推进

3.1 组织结构

以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进成功的保证。图1-6是六西格玛管理组织机构示意图。

六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带组成。他们的职责与权限如表1-3所示。

表1-3 六西格玛管理组织成员及主要职责

序号	组成	职责与权限
1	高层领导	获得六西格玛管理成功的关键因素，需得到来自高等的高度认同、支持参与和卓越领导
2	倡导者	发起和支持黑带项目，核心任务有：为六西格玛确定前进方向；确认和支持全面推行，制定战略性的想买规划；确定任务实施的优先书怒；合理分配资源；检查精度；了解工具和技术的应用；管理及领导资深黑带和黑带。
3	资深黑带	更多的是扮演企业变革的代言人角色，担任高级参谋、培训师、为项目的黑带提供指导和咨询、提供意见和帮助等。
4	黑带	在资深黑带和倡导者的指导下，界定项目、策划、培训、辅导、传递、沟通，负责团队运作的启动，管理团队的进展。
5	绿带	是黑带项目成员或较小项负责人，提供过程的专业知识、建立绿带项目团队、把时间集中在项目上与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目。
6	业务负责人	达成共识、协助黑带绿带、提供资源、关注项目过程。

3.2 推进步骤

如图1-7所示，企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，大约用4~5年的时间完成从导入期到成熟期的全过程。

在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三类阻力：技术阻力、管理阻力和文化阻力。推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现图1-7所示的“关键转折点”。如果不能有效地增进动力、降低阻力，六西格玛管理就会在某一阶段夭折。而如果成功地越过这些转折点六西格玛就能持久地开展下去。

（1）导入期

导入期又可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。

1）起步。当企业决定要实施六西格玛时，会打破企业看似平静的现状，这时需要公司高层领导、倡导者、资深黑带的支持，将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者指定了一个具体的六西格玛推进行动计划。

2）培训与改进实践。六西格玛管理的培训与项目实践是嵌套式的、融为一体的。相关培训的内容和目的如表1-4所示。

3）坚持不懈与获得成功。在这一时段内，贵在坚持和恒心，只要坚持到底，就能够在年内收货一批成果的果实，只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定量的回报。

当高层领导一时还未对六西格玛管理作出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式时，可以采用局部推动方式，即在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范，用其成果说服企业中的其他人。这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需要投入的资源比较少，因此风险也小，这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全公司范围的充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂、硕果累累，并取得长期的成功。

局部导入也有两种方法：一是选派3~5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；二是引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。

（2）加速期

虽然经过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极地参与者，一些冷眼观望乃至反对的人也开始转变原有的观念，但这时是一个关键的转折点，如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行并走向失败。要实现这一转折，企业应当：

1）制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动。

2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛黑带和团队。

3）加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带和黑带这一关键群体，以传播六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。

4）建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。

（3）成长期

对一个导入了六西格玛管理并成功实施了约两年工作后的企业，仍然会出现六西格玛管理的“断流”趋势。所有实施六西格玛的企业都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原理是经验环境在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的英语，促进创新和新市场的开发。要成功地在这一点上实现转换，公司必须完善其支持基础：

1）完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛管理的管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。

2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。

3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例。

4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。

（4）成熟期

最后一个转折也许是最困难的，将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间来表预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都是在为这个阶段打基础的，这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变，要实现这一转折，公司应当：

1）使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。

2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。

3）使六西格玛称为日常工作的一部分。

4 六西格玛管理方法论

4.1 六西格玛改进模式

六西格玛改进具体实施模式为DMAIC，如图1-8所示。分别代表了改进活动的五个步骤。

DMAIC是一个逻辑严密的过程循环，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统方法。DMAIC强调以顾客为关注焦点、以数据的语言说话、面向过程，通过减小过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短周期等目的。

4.2 DMAIC过程活动及其工具

DMAIC过程五个阶段的工作内容有：

1）界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。

2）测量阶段：通过对现有过程的测量评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性；

3）分析阶段：通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs。

4）改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。

5）控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等，使成功经验制度化，通过有效的检测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

各阶段使用的工具和技术如表1-5所示。

表1-5 DMAIC过程各个阶段的活动要点及其工具

阶段	活动要点	常用工具和技术
D	明确问题 确定Y（CTQ)	头脑风暴法 力场图 亲和图 因果图 树图 顾客的声音 流程图 质量功能展开 SPOIC图 不良质量成本 平衡计分卡 项目管理
M	确定基准 测量Y，Xs	排列图 不良质量成本 因果图 水平对比法 散布图 直方图 流程图 趋势图 MSA 检查表 FMEA 过程能力分析
A	明确要因 确定Y=f(X)	头脑风暴法 实验设计 因果图 FMEA 假设检验 水平对比法 多变异分析 方差分析 回归分析
I	消除要因 优化Y=f(X)	实验设计 相应曲面法 测量系统分析 FMEA 调优运算 过程改进
C	保持成果 更新Y=f(X)	控制图 过程能力分析 标准操作程序 防差错措施 过程文件控制