怎么招到自己需要的人（好不容易招进来的人怎么都跑了）

怎么招到自己需要的人（好不容易招进来的人怎么都跑了）通过这一实验，德西得到结论：“把金钱作为某种行为的奖励时，行为主体就会失去对这项活动的内在兴趣。”奖励带来的推动是一时的，应该从人的本体出发激发人们对于新奇事物的探索欲并对其进行挑战和拓展。但是到了第三天，突然就变的不一样了。没有了奖金激励的A组，在拼图这件事上表现出了消极的姿态：花费在拼图上的时间不仅比第二天少了2分多钟，而且比第一天少了一分钟。反观B组，第三天仍然积极地拼图，而且比前两天的时间都要长。资料来源：猎聘网求职意向调研1969年，卡内基·梅隆大学的心理学研究生爱德华·德西通过索玛立方块游戏进行了一次“积极性”的心理学实验。德西将测试者分为A、B 两组进行拼图，不同的是，A组在前两天的实验中，每拼好一份拼图，就会被给予6美元的奖励，但第三天即使拼好也不会得到任何奖励，而B组从始至终都没有得到过奖金。在实验的前两天，两组被测试者都表现出了同样的积极性，对于未知拼图的好奇和拼好拼图

作者 | 于修平 德锐咨询顾问

很多企业都有一个困惑：我给的福利待遇不错，薪资也很有竞争力，但为什么还是留不住人？

中国日报评论说，中国90后是跳槽的一代。《中国青年报》在2017年末发表的一篇报告中称，60%以上的90后大学生，他们的第一份工作做不满1年，其中更有38%的人不到半年就会跳槽。

造成这种现象的原因到底是什么呢？猎聘网曾做过一次调研，结果发现，薪酬并不是企业吸引人才的第一因素，人们在工作时更看重这份工作的发展空间、内部人际关系与文化氛围、学习的机会，之后才是薪酬福利等物质激励。随着时代的发展，人们更看重每一份工作带来的成长与进步、更加关注自身的进步。

资料来源：猎聘网求职意向调研

1969年，卡内基·梅隆大学的心理学研究生爱德华·德西通过索玛立方块游戏进行了一次“积极性”的心理学实验。

德西将测试者分为A、B 两组进行拼图，不同的是，A组在前两天的实验中，每拼好一份拼图，就会被给予6美元的奖励，但第三天即使拼好也不会得到任何奖励，而B组从始至终都没有得到过奖金。在实验的前两天，两组被测试者都表现出了同样的积极性，对于未知拼图的好奇和拼好拼图的成就感以及A组得到的物质奖励都刺激着两组人员积极地“工作”。

但是到了第三天，突然就变的不一样了。没有了奖金激励的A组，在拼图这件事上表现出了消极的姿态：花费在拼图上的时间不仅比第二天少了2分多钟，而且比第一天少了一分钟。反观B组，第三天仍然积极地拼图，而且比前两天的时间都要长。

通过这一实验，德西得到结论：“把金钱作为某种行为的奖励时，行为主体就会失去对这项活动的内在兴趣。”奖励带来的推动是一时的，应该从人的本体出发激发人们对于新奇事物的探索欲并对其进行挑战和拓展。

同样的，将这一实验类比至人们的日常工作中，我们可以得出：薪酬带来的激励是最明显的，但效果却不是永久的，用好薪酬之上的激励才能源源不断地激发人们的内驱力。

其实这是很简单的论证“要我做”和“我要做”的问题。“要我做”是我有责任做，价值体现于公司付薪与员工劳动之间的平衡；而“我要做”是我有义务做，员工可以在力所能及的范围内主动承担某些活动。企业要想留住人才，必须激发员工对于工作本身的好奇与激情。享受工作带来的成就感与满足感是每个人的本能，也是刺激员工长久前进的动力。

在实战中培养人才完美地解决了员工无法从日常工作中得到满足的问题。在实战中培养人才的手段有多种，其中导师制，能够让员工更加快速地适应新环境，融入集体。除了实战中培养，企业文化的打造也是企业留住人才的隐性手段。打造双高文化，让员工体会到公司内的自由与责任，达到“力出一孔、利出一孔”的效果。

在实战中培养人才

从个人角度来讲，要想让员工感受到更广阔的发展空间，就要激发个人成就感，提高员工的自驱力。首先要让员工感受到在企业内会有更快速的发展，快速发展不仅是职级的晋升，更深层次的是员工对于个人能力提升的感知。

真正的人才希望自己有一番作为，而不是在高薪的职位上躺平。让人才深入工作，才能体会到工作带来的激情与价值。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，在实战中培养人才，是最直接有效吸引人才、留住人才的方式。

著名的“721学习法则”指出，70%的学习是在工作与生活的实践中完成的，20%的学习是通过接受指导或在交流中实现的，10%的学习是通过课堂培训或阅读完成的。德锐咨询在招聘时就承诺给予管培生三倍速成长，其中最重要的一个方式就是尽快让管培生上项目：从观摩到实操，让管培生在项目上快速掌握需要具备的技能与知识。让实践打磨人才、在实战中培养人才，这样员工才能够切身体会到自身能力的提升并得到精神上的满足。

在实战中培养人才的方式有很多种，赋予挑战性的任务、轮岗培养、行动学习、导师制、发展面谈等。其中导师制是现在很流行的一个人才培养方法，但很多企业都是“挂羊头，卖狗肉”：在部门中找一个资历老的员工作为带教师傅，就成了导师，这个“导师”并不了解如何培养人也不懂得如何管理人，久而久之，师傅觉得新人学习能力差、不上进，新人觉得公司氛围差、难发展，最后的结果就是公司的老员工工作效率变低、新员工认为公司不适合个人发展而离开。最坏的结果是老新员工都对公司的安排充满了抱怨，这种消极的态度像是毒气一样在公司扩散，影响公司所有人的工作态度，最终给企业带来的只能是巨大的效益损失。

因此，想要施行导师制，公司必须要做足准备，制定一系列流程制度：导师的选择、培养方式的选择、培养人才的选择、培养周期的选择等都是在导师制真正落地之前必须要规范化的模块。实施导师制绝不是“拍脑袋”的决定，而是要对人才负责，对公司负责，真正起到人才培养的作用。

打造双高文化

从组织层面来讲，塑造双高企业文化是留住人才的有效手段。双高文化就是高严格、高关怀，高严格是指对企业高远目标的追求，对内部规章制度、文化的认同和自律遵守，特别是对违背价值观的行为零容忍。高关怀是指给予员工富有竞争力的薪酬福利，对员工充分尊重、信任和授权，同时不断关注和帮助员工成长。

德锐咨询双高企业文化模型

企业通过打造双高文化，创造人才培育与发展的最佳环境。利用高严格让员工认同企业的价值观，使其坚定地支持公司战略目标的实现——给员工“画大饼”，这里的“画大饼”并不是一个贬义词，而是指公司的宏伟愿景，如果企业连对未来的发展都没有信心，又怎能吸引优秀人才“为我所用”呢？并且前文提到，相较于薪酬，人们更看重工作的发展空间，一个企业没有广阔的发展通道，又有谁会留在公司熬时间？

马云说，企业留不住人，归根结底要么是钱没到位，要么是心受委屈了。在薪酬有竞争力的基础上，高关怀还需要从有安全感的福利、有成就感的职业发展及有归属感的企业文化，全方位立体式地给员工“打鸡血”，充分激发员工潜能，发挥主观能动性，从“要我做”变成“我要做”。高关怀的企业文化实则是有自由、有责任的企业文化，在这样一种工作环境中，员工体会到了企业给予的尊严和安全感，相比较追在员工“屁股”后面想方设法削减人力成本的公司，实施高关怀的企业的人才流失率大大降低。

但值得注意的是，高严格与高关怀缺一不可。如果公司仅执行高严格，一昧的苛求员工，那么企业内部势必会形成一种高压文化、效率文化，在这种环境中工作的员工会思考自己工作的意义是什么，工作到底是为了什么，为什么自己一点也没有体会到工作完成时的成就感带来的快乐？消极情绪的不断积累，量变达成质变，最终的爆发点就是员工无法忍受高压文化而离职；然而若抛弃高严格，只贯彻高关怀则会容易形成一种温情文化、和气文化，就像是温水煮青蛙一样，员工逐渐丧失了斗志，整个公司就失去了前进的动力，从而在时代发展中逐渐落后甚至被淘汰。只有高严格、高关怀相互配合才能在企业内部形成“骏马自知前程远，无须扬鞭自奋蹄”的氛围，用企业文化催化人，用人的进步带动企业发展。

结语

企业人才的流失率高，留不住人，到底真的是钱没到位，还是让员工在其他方面受了委屈？

没有留不住人的企业，只有不想留人的企业。现在很多企业对于人才的意识仍然停留在用钱来管理人，并没有意识到“人”才是公司的“资本”。“聚焦于人”，站在人才的角度上考虑问题，才能解决人才问题。企业管理者真正应该考虑的是如何才能激发员工的内驱力，让员工自主选择“我要做”而不是“要我做”。

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