史玉柱20年后的总结（史玉柱25年来带团队的10条心得）

史玉柱20年后的总结（史玉柱25年来带团队的10条心得）为了钱这是很正当的 我跟你干 我要获得一个好的收入 我要改善我的生活 我要提高我的生活质量。既然非常正当 就可以放在桌面上去说 在条件允许的时候应该满足他 他作出多少贡献你就应该给他多少报酬 所以上级对下级一定不能抠员工该拿的钱一定要给他拿 除了正常该拿的钱之外 如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益 这是第一点。作为我就要琢磨员工 他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性 除了感情因素之外 他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列 能罗列出几十点 但我认为其中两点是最重要的:第一点收入 他个人是否改善 这个过去可能我们羞于启齿包括我第一次创业的时候 老是用事业心、企业文化想去淡化这个 事实上是不对我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来 他凭什么跟着我干 就是为了钱。个团队好不好 首先作为核心人物你的老板做得正不正 你做得不正 这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你 第一你是不是一个

从巨人汉卡到巨人大厦 从脑白金到黄金搭档 史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一 他曾是苹莘学子万分敬仰的创业天才 也曾是无数企业家引以为戒的失败典型但无论是在高峰还是低谷 他都有一批无比忠诚的员工 陪伴着他东山再起 哪怕是发不出工资的时候也不离不弃 在人才流动率居高不下的今天 这不得不让我们反思 史玉柱到底是如何带队伍的?

1、创业初期 股权不能分散

民营企业 创业初期 殷权一定不能分散。到一定规模之后 可以股权分散 尤其上市之后 股权更应该要分散。但是 中国的民族特性决定了 早期的时候 在创业初期的时候 不能搞像五个哥们儿 每个人1/5的股份一这种公司十有九是要出事的。内部会斗争 只要情况一好转 如果公司小的时候.没赚钱的时候 大家都很好 如果一赚钱了 内部就很容易分裂。

2、团队对领导人也有考验

个团队好不好 首先作为核心人物你的老板做得正不正 你做得不正 这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你 第一你是不是一个斤斤计较的一个人 你大不大度 如果是一个小肚鸡肠的人 一有风吹草动 他们肯定就会离你而去第二点你对人真不真诚 你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉 我的缺点很多 但我对我的部下很真诚 这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工 他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性 除了感情因素之外 他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列 能罗列出几十点 但我认为其中两点是最重要的:第一点收入 他个人是否改善 这个过去可能我们羞于启齿包括我第一次创业的时候 老是用事业心、企业文化想去淡化这个 事实上是不对我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来 他凭什么跟着我干 就是为了钱。

为了钱这是很正当的 我跟你干 我要获得一个好的收入 我要改善我的生活 我要提高我的生活质量。既然非常正当 就可以放在桌面上去说 在条件允许的时候应该满足他 他作出多少贡献你就应该给他多少报酬 所以上级对下级一定不能抠员工该拿的钱一定要给他拿 除了正常该拿的钱之外 如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益 这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现 这个跟之前我说的事业心相关 他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可 你就要创造这样一个环境 这样一个条件 你要给他搭舞台。

4、不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的 是个海归 这个人有多大本事 然后聘来做总经理这种事我们不做。不是说他没有本事 而是中国很多企业的特点造成的过头来看 过去十年之内 至少五年前吧 凡是用这种方式引入的 中国的戈功概率非常小。

为什么会失败呢?固然他有可能很有本事 但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生 在他的手术室里面 他是个人才 他跑到商店里面 要当促销人员 他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了 他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点 每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面 是个人才 那只能说在那个特定环境下 是个人才。换了个环境 你就不一定是人才。

再一个 企业发展的过程中 你已经积聚一个队伍了 这个人即使是个人才 但是原来的队伍根据中国的传统文化 是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他只要中层干部抵制他 只要内心里每个人稍微抵制点 他工作都展开不了。你再有本事 只要大家抵制你 你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归 就把所有过去的人通通都换掉 也不可能。

另外还有一个原因呢 现在外面知名度高的说是人才的 实际上有很多也不一定是真人才 因为是真人才的人啊 往往是不爱说话。实际上 真正的人才很少说这句话—我很能干。

我看我过去用过的人里面 真正能干的人很少说我的水平高 我怎么样 凡是直接就说我的水平很高的人 最后来看 没有一个是人才 因为他都满足了嘛。

5、选人标准:又红又专

红 指人品好:专 指他的业务好。其实这个是两方面的 其实任何一个团队 你在周围找人 都是能找到合适的人的 又红又专的人都是能找到的。红 我想稍微有一点经验的人 其实他的人品早期还是能看出来的:专 其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置 却不授权给他 那他永远专不了。你要把他放在那个位置上 还要授权给他 然后就培养他。

当然我有一个特点 其实我挺保守的。一般关键岗位用人 我都是用跟我10年以上的人 像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人 跟随我差不多都在15年以上。这种人 能力你肯定了解了 跟你3年你就已经很清楚了 红的问题白然解决了。

6、对干部充分授权

在解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候 没有出现一发不出工资的时候都没出一个叛徒 我觉得这与我们这条有关真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的 这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点 另外一点 公司工作效率会提高 一个企业在人数不变的情况下 作出的贡献更高。

过去我们管全国市场 月销售额在三四千万的时候 总部有300多人从事管理在一年有10多亿的销售额 我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个 但是管得也非常好 但每个人他都有权力。一个人干几个人的活 他又有权力 又拿两个人工资 所以他也开心 效率又高。

7、要允许下面的人犯错误

用人 他可能是70分 我可能是90分 我授权的时候 我就要忍受这个20分的差距。必须忍受 我也能忍受。比如我前面说的保健酒 我看到就不行。这个做是能做 但是我总觉得 最后这块的利润对公司的贡献 比脑白金会小很多虽然我觉得不行 但是决策权在他们。最后他们就做了 当然也不能说是失败的 但是也不能说是成功 所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的 但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

8、多引进战术人才 少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多 如果一个企业制定战略的人太多 就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长 他定的。然后他负责到处打听消息 开拓知识面:如去读书 今天跑这个经济学家去听 明天跑那个企业家去交流:然后身边再安排几个顾问或高层人员 进行培养 我曾经培养过很多战略人才但后来都离开了

往往水平不高的人自封为战略家 因为那东西是看不见、摸不着的 没办法证实的。而战术问题是 你做得出来就是做得出 你做不出来就是不会做。

9、只认功劳不认苦劳

没有功劳的苦劳都是徒劳。

苦劳对一个企业是没有任何贡献的 它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢这个传统就经常说 我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来 我们企业只认功劳不认苦劳 把它灌输下去 大家一旦认可之后 这样企业的效率自然就会高。

10、做不到不要说 说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习 喜欢拍胸脑 喜欢说大话 尤其是下级对上级说大话 也有上级对下级说大话。在这样的气氛下 这个企业的上下级之间就没有信任 不信任 时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来 作为口号来提 每次下级跟上级拍胸脯的时候 报下个月我要完成多少销售任务的时候 他会慎重 我们情愿他少报一点 但是你报了多少就一定要完成 所以这样 一个公司下对上 上对下 一旦这个氛围建立好之后 这个氛围也是很健康的。