娃哈哈当年为什么不上市（永不上市的娃哈哈松口）

娃哈哈当年为什么不上市（永不上市的娃哈哈松口）“永不上市”松口//有观点认为，以前娃哈哈不上市是不缺钱，现在的处境却是“再不上市就晚了”。2013年，娃哈哈营收783亿元，距离宗庆后定下的千亿营收目标几乎只是一步之遥。没想到，此后娃哈哈集团急转直下，2017年营收仅为456亿元，短短4年跌去了40%，跌了超过300亿元。期间，娃哈哈也曾进军童装、奶粉、商业地产和白酒领域，试图挽回颓势，只是这些业务没有一个做成功。或许，宗馥莉是想借上市融得资金，从而有机会完成对娃哈哈“联销体”的整合。不过，老迈的娃哈哈，能否变革成功似乎是个疑问。 图片源于网络

“娃哈哈上市是一个非常正常的一个举动”，娃哈哈公关部部长宗馥莉的回应彻底将娃哈哈坚决不上市的原则打破。作为宗庆后的独女，宗馥莉的一举一动一直备受投资者关注，而从小接触西方教育的宗馥莉显然与传统的宗庆后经营理念不一致。实际上，除了宗馥莉想靠资本力量推动娃哈哈长远发展，娃哈哈本身在经历了互联网冲击，失去渠道优势，多次转型失败之后，也让宗庆后不得不调整策略。

5月27日，娃哈哈集团公关部部长宗馥莉在回答媒体提问时表示：“娃哈哈上市是一个非常正常的一个举动，因为对于整个企业来讲，可以通过上市去做到一个上下游的一个整合。”宗馥莉为娃哈哈创始人宗庆后的女儿，也被外界视为娃哈哈集团的接班人，她的此番表态意味着，娃哈哈似乎离上市之路越来越近。

在国内，娃哈哈一直与华为、老干妈一起，作为国内知名企业却不上市的代表，坊间称为“永不上市三大家”。这一次，娃哈哈很可能要抛开其他两家，率先拥抱资本市场。

而在此前很长一段时间里，宗庆后一直表示娃哈哈不缺钱，“我们现在不缺钱，现金流挺好，没有负债也没有银行贷款，上市是需要钱来募集资金，而且需要对股东负责。不缺钱去上市，钱拿来没地方用，给股东回报也不好。”

有观点认为，以前娃哈哈不上市是不缺钱，现在的处境却是“再不上市就晚了”。2013年，娃哈哈营收783亿元，距离宗庆后定下的千亿营收目标几乎只是一步之遥。没想到，此后娃哈哈集团急转直下，2017年营收仅为456亿元，短短4年跌去了40%，跌了超过300亿元。

期间，娃哈哈也曾进军童装、奶粉、商业地产和白酒领域，试图挽回颓势，只是这些业务没有一个做成功。或许，宗馥莉是想借上市融得资金，从而有机会完成对娃哈哈“联销体”的整合。不过，老迈的娃哈哈，能否变革成功似乎是个疑问。

图片源于网络

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“永不上市”松口

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从2017年娃哈哈30周年年会上宗庆后表示适当时候娃哈哈也会考虑上市，再到如今娃哈哈上市是一个非常正常的一个举动，“不差钱”的娃哈哈终于倒戈了。

娃哈哈在2018年春节前后，启动的员工股权回购计划，可以说是娃哈哈近期最大的资本动作，而当时娃哈哈回应，其收回并非为了上市，而是“更科学的分配股份”。然而，在专业人士看来，娃哈哈这一举动仍不排除为上市铺路。

而此前娃哈哈对上市如此警惕，除了本身不差钱，还可能和之前引入战略投资者达能和香港投行百富勤有关。

一个企业上市，有时为了迎合投资者而丧失很多机会，甚至丧失控制权。虽然在娃哈哈与达能的商战中，宗庆后并未丧失控制权，但这场波及到中法两国元首，又经历了29场诉讼战才取得最终胜利的拉锯战，也不禁让宗庆后心生余悸。

1996年，经过几番投资收购，娃哈哈产值突破亿元，怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，达能与香港百富勤合计持股51%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求，达娃纠纷爆发。

于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终达能败诉。娃哈哈和达能于2009年9月30日宣布双方已达成友好和解，达能退出娃哈哈。

权力交接的预兆？

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在娃哈哈上不上市的问题上，宗庆后独女宗馥莉则起到关键作用。这位被媒体贴上“铁娘子”标签的女强人在从小经历了西方教育后，其经营理念显然与宗庆后并不一致。在宗馥莉看来，上市才是娃哈哈更好的出路。而早在2017年，宗馥莉就在资本市场上寻求机会。

2017年5月12日，中国糖果公布的收购公告，宗馥莉用其实际控制的恒枫资本（宏胜饮料母公司），以现价30%的折价，即每股0.3565港元，预计花费5.73亿港元（约合5.07亿元人民币）收购中国糖果已发行股本中的所有股份。此举也被外界看为是娃哈哈离上市最近的一次。

虽然铁娘子作为“创二代”的愿景很好，但结局却以宗馥莉的“深感遗憾“落幕。

收购中国糖果，宗馥莉似乎遇上资本套路，中国糖果的两个大股东嘉庆发展和Noble Core一边主动邀约，一边大幅减持。

自2015年11月上市以来，与宗馥莉签订不可撤回承诺的主要股东嘉庆发展，从最初持股51.99%经三次减持至11.19%。再加上后来中国糖果配股，进一步摊薄持股，嘉庆发展和Noble Core总持股降低至26.01%，导致宗馥莉需要额外获得24%以上赞成票。

相关人马配合传媒渲染宗馥莉收购成功后公司的发展潜力，中国糖果的股价也一路上扬，股价炒至远高于0.3565元收购价，2017年4月以来，中国糖果3个月股价上升1.7倍。

最终，中国糖果仅收到26.03%股份表示接纳全购建议，其中26.01%来自两位主要股东，仅0.02%持股的小股东投了赞成票，其他股东皆不同意全购交易，最终致使宗馥莉入股失败。

如果嘉庆发展没有大幅减持，两位主要股东的持股仍维持50%以上，宗馥莉在全购交易中可握有更多主动权。然而中国糖果方面却打着炒价不成功，就选择卖给宗馥莉。炒价成功，就高位套现的算盘。

而一旦宗馥莉收购中国糖果成功，其很可能将宏胜的业务注入其中，从而实现借壳上市的目的。资料显示，宏胜成立于2003年，承担娃哈哈集团三分之一的产品代加工业务，是娃哈哈的上游供应链企业。2010年，宗馥莉成为杭州宏胜饮料集团的总裁。此前娃哈哈集团也做出回应，此次收购为宗馥莉个人行为，与集团无关。

而宗馥莉5月27日提到的上下游整合，也和宗馥莉现在所管理的宏胜有着密切关系。“当整个行业进入结构调整周期，产业链整合会成为未来竞争优势，这是宏胜的机遇。”在宗馥莉的心中，宏胜不仅仅只是娃哈哈的供应链公司，更是引领娃哈哈品牌再度焕新的“试验田”。

不置可否，当人口红利逐渐消失、市场过度饱和时，饮料市场的竞争已经从产品竞争进化为产品价值竞争与全产业链竞争，而娃哈哈又是供应链体系整合优化难度最大的企业之一，宗馥莉已将宏胜看作自己的亲儿子。

而如今，宗馥莉站在娃哈哈公关部部长的角度如此煞费苦心的安排宏胜，其背后权利交接的意图耐人寻味。

曾经的渠道之王

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从1995年开始，饮料行业经历了一段长达近20年的发展“黄金期”。这个时期内，外资巨鳄如两乐、康统，民营巨头娃哈哈、农夫山泉等都在大肆“跑马圈地”，最终形成了当前稳固的市场格局。

而曾经娃哈哈也靠“联销体 渠道”模式，一度问鼎中国首富。在这种模式下，娃哈哈在全国深耕了近1万家经销商、几十万家批发商、300多万个零售终端，可以在一周内把新品铺到全国偏远农村的每一个小卖部。经过30多年的发展，娃哈哈已经和经销商的利益融为一体，说其为“渠道之王”并不为过。

然而，娃哈哈在2012年首次遭遇业绩下滑，同年，宗庆后也定下了千亿营收的目标。2013年，是娃哈哈最风光的一年，其销售额达到783亿元，在此之后，娃哈哈销售额却走起了下坡路，2018年更是跌的只剩464亿元，离“千亿元”营收目标越来越远。

娃哈哈的营收“滑铁卢”原因很多，但最不可忽视的则是宗庆后曾经看不上眼的互联网经济。电商的快速发展打乱了传统消费企业的节奏。此前依靠渠道实现跑马圈地的娃哈哈优势也在不断减小。作为渠道之王的娃哈哈，其受到的冲击不容小觑。

被营收打脸的娃哈哈意识到这一点，也曾做过尝试。娃哈哈开发了护眼饮料“天眼晶睛”和饮料“呦呦君”。但对于这两款饮料的投放平台却是迷之尴尬，前者投放在微商平台，后者则是在拼多多，而其选择的微商平台显示涉嫌违规。作为一家百亿级别的民族企业，如此草率的选择一家微商做销售渠道，却有点急病乱投医的味道。

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娃哈哈老迈了？

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成立于1987年的娃哈哈，是国内饮料品牌中的“领头羊”。而娃哈哈在饮料行业的打法非常简单粗暴，即首先通过模仿其他公司成功产品，快速推出类似产品，借着花大价钱在电视上砸广告，同时通过“联销体”的方式迅速在全国铺货。

从产品、宣传到分销，娃哈哈一套体系在其早期竞争中无往不利。但是随着电商的发展，其他品牌的进步，以及电视渠道宣传效果的下降，娃哈哈一套打法疲态尽显。

原本，“联销体”为娃哈哈竞争力的重要组成部分。在联销体出现之前，按行业惯例，经销商都是先拿货，过段时间再结账，因此常常会有拖欠货款的情况出现。而娃哈哈创立的联销体则规定，经销商必须预付保证金才能拿货。

娃哈哈通过构建一整套价格体系，让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价，既保证了每个环节有钱赚，又避免了经销商拖欠货款。因此，宗庆后才可以豪言娃哈哈“不差钱”。

铺货慢、撤货慢、反馈更慢，当饮料界进入“快速迭代”时代，娃哈哈还在以“年”为单位缓慢前进。还在坚持“联销体”的娃哈哈，似乎逐渐老迈了。

除此之外，娃哈哈的产品跟随战略也不再奏效。“从娃哈哈果奶、到纯净水、到八宝粥、到非常可乐、到果汁饮料、到茶饮料、到维生素饮料激活、到营养快线、再到启力与锌爽歪歪，无不采取跟随策略。”

但是，当娃哈哈熟悉的传统营销渠道下滑时，产品宣传便迷了方向。宣传不到位，产品销量自然受到营销，进而引发后续重重问题。公司销售额从2013年的783亿元一路下滑至2017年的456亿元，短短4年暴跌40%

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不是老古板，却样样遇瓶颈

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企业到百亿之后，企业家需要考虑三个战略问题：空间够不够、增长性够不够以及战略创新。显然，虽然娃哈哈已是一艘巨舰，但其发展确实到了瓶颈期，娃哈哈改变航向已成为不得不为的考虑。

宗庆后或许也认识到了饮料行业的短板，娃哈哈很早就开始了转型之路。但每一次多元化，宗庆后都将娃哈哈强大的经销商团队看作可以取胜的“法宝”。然而现实很骨感，2003年，娃哈哈涉足童装，直到2015年，其销售额都不到2亿元。2010年，娃哈哈宣布进军奶粉行业，推出高端婴幼儿奶粉“爱迪生”，然而到今天，爱迪生在中国奶粉市场占有率还不到1%。2013年，娃哈哈斥资150亿进入白酒业，推出领酱国酒，但仅半年就销声匿迹。转型失败，靠渠道制胜的方法也不灵了。

除了依靠渠道方的转型，娃哈哈还曾高调进军商业地产。2012年，娃哈哈集团高调宣布进军商业地产，与几家经销商合资成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，投向娃欧商场。娃哈哈将这一天定义为“企业发展史上很重要的一天”。

“商业地产太简单了，比管饮料工厂可容易多了！” 2013年，宗庆后宣布“百店计划”，2013年全国开设5至10家商场，未来3至5年内全国开设100家商场或综合体，当时被外界称为“万达速度”。

宗庆后当年的豪言壮语犹在耳畔，娃欧却已面临夭折。开业一年半以来，杭州娃欧商场经营惨淡、持续亏损，最终关门大吉。

2014年全国两会期间，宗庆后曾公开表示不看好杭州的商业地产，“杭州以前商业地产不发达，但是现在在建的有很多，我们也不敢做了。”时隔两年，宗庆后对商业地产的看法与之前大相径庭。