babycare发展战略：Babycare创始人 有价值观的企业才有价值

babycare发展战略：Babycare创始人 有价值观的企业才有价值Babycare创始人兼CEO李阔说，Babycare有三个真理时刻。“当用户浏览网页，发现我们的产品设计和功能卖点正好满足他/她的需求，比如零油漆婴儿床，这是第一真理时刻；当用户在使用产品过程中，发现我们讲的是真的，不是虚假营销文案时，这是第二真理时刻；当他/她再次购买我们其他产品，并依然拥有不错体验时，这就是第三个真理时刻。”在刚刚过去开学季，何琳在李佳琦直播间入了2个Babycare的保温杯，作为两娃的开学礼物。何琳说：“因为现在直播间买东西比较多，现在宝宝一个是二年级、一个是中班，但凡看到Babycare的产品，我们能用的，几乎是闭眼入的！特别省心，也很放心，收到货之后又很开心！”如今的Babycare在全渠道已拥有4500万用户，1000万会员，天猫官方旗舰店粉丝数量超过1600万，稳居行业榜首。2016年，随着二胎政策的全面开放，何琳迎来了家里的二宝，忙碌的带娃生活，几乎没有空

2014年，80后何琳在杭州迎来了自己的第一个宝宝。为了给宝宝一个舒适、安全、健康的成长环境，何琳和很多一二线城市的年轻父母一样，走上了“海淘”的道路，转战德亚、日亚、美亚等线上海淘平台，从办visa卡到找转运公司，百度上的各种“海淘攻略”，指导着一个个普通父母从菜鸟开始起飞，真正的凭一己之力买遍全球。

“选择海淘是因为在国内母婴平台上买的尿不湿质量特别粗糙，导致宝宝红pp，就开始研究各种海淘攻略。”何琳说，她大概一两个月买一次，一次会涉及十几个品牌的产品，尿不湿比较重，一般都会选择海运，海运加清关等上个把月也是常事儿，但是安全，这就够了。

此时，母婴新消费品牌Babycare刚刚凭借一款婴儿背带正式杀入母婴赛道。在接下来的8年间，这款婴儿背带一共做了9次升级，获得了27个专利，市场占有率连续多年稳居行业TOP1。很多人不知道的是，为了做出一款没有线头的背带，Babycare参考奢侈品的要求自建了一个工厂。但这并不是Babycare做的最“疯狂”的事情：用“最厚”湿巾改变行业潮水方向、撬动全球供应链做一款3国6企的纸尿裤……Babycare似乎总是以一种极致的方式，改变着这个行业的原有生态。

Babycare2022新款背带

如今的Babycare在全渠道已拥有4500万用户，1000万会员，天猫官方旗舰店粉丝数量超过1600万，稳居行业榜首。

01. Babycare的真理时刻

2016年，随着二胎政策的全面开放，何琳迎来了家里的二宝，忙碌的带娃生活，几乎没有空隙。“我开始尝试母婴新锐品牌，第一次买的是Babycare的一辆折叠的婴儿推车，真的到手的时候就被惊艳到了，品质完全不输国外的品牌，重点是颜值特别在线，主色调是新绿的颜色，第一次见过配色这么洋气的婴儿推车，设计上也很特别，单手可以打开和折叠，推出去永远是公园里最靓的仔。”何琳说，这次的购物体验让她觉得母婴新锐品牌真的不一样了，有了自己的风格和调性。

一键收车的Babycare婴儿推车

在刚刚过去开学季，何琳在李佳琦直播间入了2个Babycare的保温杯，作为两娃的开学礼物。何琳说：“因为现在直播间买东西比较多，现在宝宝一个是二年级、一个是中班，但凡看到Babycare的产品，我们能用的，几乎是闭眼入的！特别省心，也很放心，收到货之后又很开心！”

Babycare创始人兼CEO李阔说，Babycare有三个真理时刻。“当用户浏览网页，发现我们的产品设计和功能卖点正好满足他/她的需求，比如零油漆婴儿床，这是第一真理时刻；当用户在使用产品过程中，发现我们讲的是真的，不是虚假营销文案时，这是第二真理时刻；当他/她再次购买我们其他产品，并依然拥有不错体验时，这就是第三个真理时刻。”

Babycare的0油漆原木婴儿床

Babycare的“消费者真理时刻”模型从最初将与消费者的接触点划分为三大“真理时刻”，再用产品和服务完美击穿每一个时刻，让用户体验升级到极致，延长用户生命周期，沉淀用户价值。

02. 从垂直品类到解决方案

多年来，无论中资外资，消费品都遵循品类品牌的概念。在何琳的育儿清单上，奶粉是爱他美、奶瓶是贝亲、吸管杯是膳魔师、尿不湿是尤妮佳……很多父母都需要把更多的时间和精力花在做攻略和跨平台品牌采购上。

“品类品牌的商业模式是基于供给端B2C的模式出发，不同品类间壁垒太深，人才、技术、供应链隔行如隔山，导致品牌都是‘物以类聚’”，李阔说，新一代的母婴人群期待更高效更轻松的“一站式购齐”，“人以群分”才是母婴消费需求的正确打开方式。填平供需沟壑最好的方式是提供全品类的优质产品，Babycare提供的是育儿解决方案，而不是一个个单品。

Babycare致力于提供场景式解决方案

华兴资本集团董事长、基金创始合伙人及首席投资官包凡也曾表示：“新一代父母对母婴用品存在‘一站式购齐’的强烈需求，全品类品牌的出现迎合了这一大势，这也是华兴选择Babycare的原因之一。

Babycare自婴儿背带切入后，就开始全品类布局，选择了一条“少有人走的路”。做全品类的生意，好处和难处都显而易见。毕竟母婴消费有高频迭代的特点，全品类不仅能满足新一代父母“一站式购齐”的需求，还能延长用户生命周期，但如何打破品类间的人才、技术、供应链壁垒，是攻坚的重点和难点。

Babycare内部庖丁解牛式的供应链资源匹配流程完美的解决了这个难点。Babycare更像是一个导演，把做一个产品时将会涉及到的所有原材料、工艺、技术、生产设备等一一列出，再利用品牌影响力去连接、整合、深度串联全球的资源，甚至反向推动供应链改造，实现产品品质的突破和用户需求的满足。李阔把Babycare的这个模式称之为“C2B2M”。

C是用户思维，用户不是第一或第二的比较级，是一切问题的起点和终点

B是品牌方需要模式创新，存在即不合理

M是 “连接”的能力大于“拥有”的能力

“C2B2M即通过对用户的深刻洞察，以‘存在即不合理’为设计理念，提出‘10倍好’的解决方案，并凭借全球优质供应链的连接能力，实现产品的落地”，李阔说，这种以用户为决策起点的商业策略，使得Babycare从诞生以来，就与用户天然亲近，并带有与众不同的”少年气”。敢于挑战行业陈规，敢于打破固有设计，敢于进行自我颠覆。

03. 存在即不合理

透过C2B2M模式，回顾Babycare的拓品类路线，可以窥见一个规律：一是追随用户成长曲线，产品从婴儿向幼儿过渡；二是从低频的耐用品到高频的消耗品过渡。如果说背带作为耐用品让Babycare站稳脚跟，那么对湿巾产品的开发，意味着Babycare将产品线扩展至快消品，触及了更多的消费者，改变行业潮水方向。

在Babycare之前，市面上的婴儿湿巾普遍较薄。当时的婴儿湿巾市场，各品牌的竞争主要集中在片单价上，而对片单价的追逐不断挤压成本空间，进一步导致产品越做越薄。“存在即不合理”，李阔决定做那个打破循环的人，要一款厚湿巾。

因为缺少成功先例，寻找合适布料供应商的工作变得十分艰难，“布料商会觉得，干嘛做这么厚的，卖不动，也没必要。”研发团队为此花费了4个月跑遍了全国。好不容易布料找到了，切割的刀具又出了问题。因为布料变厚，用来高速切割布料的传统刀具无法满足要求，被切坏了好几把，Babycare又花费了大量时间做调试。为了解决封口贴容易掉的问题，Babycare大胆地采用了异形盖的设计。这个云朵形状从图纸到实际产品，升级了3套模具，只为单手可开合的顺畅手感。普通湿巾的加液倍率是3.2倍，清洁力不够且容易干，Babycare湿巾就把加液量调整为3.8倍，配液中的水都是采用7重过滤的EDI纯水，比矿泉水还干净。