文化建设与管理研究（漫谈文化管理艺术）

文化建设与管理研究（漫谈文化管理艺术）管好阶段——企业与人一样有一定的成长规律和生命周期，在不同发展阶段面临的主要矛盾和任务也不同。企业文化服务于企业成长，因此文化管理须了解企业发展规律，明确不同阶段目标和管理重心，据发展需要适时调整管理举措。管好理念——要管好企业思想权和假设系统。因个人假设系统决定了人的价值观念和行为导向，而企业假设系统往往决定整个组织主流观念与行为导向，包括战略方向。很多企业靠抓市场机遇起家，靠抓技术逐步壮大，重视市场和技术，对思想和文化不屑一顾。这种思路在企业发展初期阶段尚可，但随着企业人员和业务规模扩大，必然出现组织内耗与方向迷茫，因组织成员各有思想、各执己见，缺乏统一观念和导向。管好理念需领导者搞清内心及企业发展所需的假设系统，适时确立适合企业文化理念，包含但不限于“使命、愿景、价值观”。其中最难的是认识到自身假设的局限性，敢于适时“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。企业文化管理核心目的只有

管理中的科学主要体现在各种成熟、规范、定量的管理方式上，典型的就是泰勒的“科学管理思想”，即把传统知识和技艺归纳成规则、规律、公式，建立起—种科学，以代替过去单凭经验进行管理。而人不是机器，也不是简单地“趋利避害”的经济人，而是拥有主观能动性和情感因素的矛盾综合体。企业面临的环境非一成不变，单纯依靠规则管理会忽略人和环境变化因素，无法激发人的活力及时应对环境变化。管理所说的艺术就主要指基于对人性特点的了解、结合人的需求和周围环境变化，灵活调整科学和规则之外因素，使人的需求与企业管理和社会环境达到平衡发展、良性互动状态。

在各项规章制度、管理工具日趋成熟的同时，企业在管理过程中还会出现各种问题，单靠某一制度和工具不能解决，只能靠艺术管理。而在诸多管理方式中最能体现艺术管理的就是文化管理。因文化管理影响的是人的主观思想，相对于流程制度，文化管理涉及的因素更加全面、更具规律性，从系统层面运用底层逻辑，首先要清楚文化管理要实现的目的，找到其背后的规律和影响因素。

企业文化管理目的和影响因素

企业文化管理目的：为企业发展提供长期动力——越来越多的企业开始重视企业文化管理，探索企业文化管理的方式，像文化上墙、文化期刊、员工生日会、企业年会、价值观考核等。但大多数企业并没发挥企业文化的力量，其中最重要的是因没有真正了解企业文化管理的目的，进而不知该围绕目标采取哪些举措。

企业文化管理核心目的只有一个：为企业发展提供长期动力。持续成长是企业永恒不变的追求，企业要实现持续成长就须持续创造价值，企业要持续存在，就须考虑如何更好地为社会创造价值。一要提高价值创造效率，二要提供价值创造动力。回归管理基本面，一是聚焦客户，打造以客户为中心的战略和运营管理系统，通过科学管理提升各业务环节运转效率，二是聚焦人与组织，持续激发个体活力，凝聚组织合力，为企业价值创造提供不竭动力。如何打造源源不竭的动力？唯一途径是企业文化管理。因无论是外在还是内在激励都难以做到连续、稳定，且两种激励都存在边际效应递减规律，随着企业对员工激励次数的增加，员工对应需求得到满足后，难以再激发起内在的动力。要让组织成员具备长期动力须形成牢固信念，唯有信念才是人心中牢不可破的行为逻辑，信念一旦形成可代代相传、生生不息。能认识这一逻辑就能理解企业文化核心目的：即把组织理念转变成干部员工信念，通过信念激发组织成员动力，使其持续、稳定地创造价值，支撑企业长期发展。

文化产生作用和影响因素——领导者应把假设系统确立为企业文化理念，后实施各项管理举措使员工知晓，员工经反复验证这些假设，形成个人信念和心智模式。当大多数人都信同理念时就形成了特定的文化，当遇到特定情境时会按一定心智模式驱动行为，进而产生不同业绩表现。企业文化理念体系通常包括“使命、愿景、价值观、经营管理原则”等，管理动作则是企业为落实理念而采取的一系列管理举措，包括理念宣导、领导者率先垂范、文化活动及价值观考核、奖惩激励、利益分配等。对企业文化管理而言，信念和动力是目标，正确理念是基础前提，管理动作是实现目标的路径，而最能影响信念和动力形成的是人及人的需求。就是说，文化理念的确立和管理动作的实施须顺应人的需求，针对不同群体采用不同举措，精准激励才能起到良好效果；同时还要了解人的特点，人既有积极面也有消极面，多数情况下要相信通过正向激励牵引人，也要设立一定机制防止人消极面被激活。同时人的能力各有不同，不能一味集权也不能随意分权，其中的度要据企业发展需要和人员承接能力把握。

企业文化管理艺术

管好理念——要管好企业思想权和假设系统。因个人假设系统决定了人的价值观念和行为导向，而企业假设系统往往决定整个组织主流观念与行为导向，包括战略方向。很多企业靠抓市场机遇起家，靠抓技术逐步壮大，重视市场和技术，对思想和文化不屑一顾。这种思路在企业发展初期阶段尚可，但随着企业人员和业务规模扩大，必然出现组织内耗与方向迷茫，因组织成员各有思想、各执己见，缺乏统一观念和导向。管好理念需领导者搞清内心及企业发展所需的假设系统，适时确立适合企业文化理念，包含但不限于“使命、愿景、价值观”。其中最难的是认识到自身假设的局限性，敢于适时“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。

管好阶段——企业与人一样有一定的成长规律和生命周期，在不同发展阶段面临的主要矛盾和任务也不同。企业文化服务于企业成长，因此文化管理须了解企业发展规律，明确不同阶段目标和管理重心，据发展需要适时调整管理举措。

奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向”路径螺旋上升发展，即首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路。此阶段目标是充分发挥每个人创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式。当商业模式走通后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收；经历野蛮生长后，企业和人员都达到一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段。这一阶段主要目标是建立完善的规则和流程管理规模化组织；但规则导向实施时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段。这一阶段主要目标是在坚持规范管理基础上加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元业务关系和快速变化的内外部环境；支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至传统业务受到挑战，企业将再次进入更高层级创新导向阶段，开启新循环。灵活与稳定、外部与内部、集权与分权是企业经营管理过程中的三对基本矛盾，领导者要善于感知企业不同发展阶段的矛盾变化，并适时完成管理重心切换。

管好需求——需求是动力根源，管好需求，第一要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”。第二了解不同人员需求特点，针对不同人员设计不同激励方案，对基层员工侧重物质激励，对高层员工侧重用事业、成就、荣誉进行激励。第三使组织成员需求与企业追求协调一致。一方面考虑企业业务特点招聘对应层次的人，此外企业要根据不同阶段发展目标有意强调某些需求，强调创造力价值和意义，唤起人们对创造力的追求。

管好人性——现今管理界主流观点认为，人性的主流是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时人也有消极一面，当缺乏约束时往往出现消极懈怠甚至滥用权力问题。管好人性要求管理者既要对人性特点有较为细致和准确了解，又善于设计合理机制。管理高手一定深谙人性，而基于人性设计的组织模式和管理机制往往最“节能”、风险最低。

管好资源——包括职位晋升、奖金分配、荣誉激励等。文化管理不能一味说教，善于通过奖惩激励和利益分配明确文化导向，使实践与理念保持一致。这要求企业在分配组织权力时重点考察候选人的态度和观念，把权力交给符合文化且能传承文化的人，同时领导者和文化管理部门要善于观察，对践行文化要求的行为及时奖励，对违反文化要求行为及时惩罚。通过这些做法，组织成员会逐步加深对假设系统的信任，进而做出符合文化导向的行为。

管好典型——凡能彰显文化导向或损害文化导向事件，哪怕再小都可视为典型，且很多时候善于管理文化的领导者往往善于“小题大做”，能从一些小事中发现背后的文化问题或文化价值且及时放大，“借题发挥”、阐明导向。管好仪式——仪式是文化的重要载体。领导者一个突出的能力就是能将自己认为很重要的某种行为仪式化。细心观察，各地法院门前都有一段又高又长的台阶，这些台阶的设计就是一种仪式，目的是让每个进入法院的人走过台阶后都产生一种对法的敬畏感。

管好节奏——仪式虽好但如不懂把握节奏，效果也会大打折扣。管好节奏最重要的是要考虑受众感受，如不能觉得一个活动效果好，隔三差五就搞活动，更不能反复开展同一个活动。领导者也不能频繁训话，否则说得多了大家就习以为常，发现典型事件后要第一时间做出奖惩，时过境迁再处理效果已大大下降。

管好士气——士气反映组织信心、勇气和战斗力，高度自信可唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。领导对其所率领团队和团队个体传达积极正面的信息，能在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”精神达成团队目标。相反如团队领袖老认为自己下属不行，并公开表达负面期望和假设，那团队成员会在下意识心理层面通过行动证明领导看法是“对”的，即使能达成目标最终也实现不了。管理者要善于感知和管理团队士气，当团队士气低落时多传递正向信息给予正向激励，当组织中出现骄气和浮躁氛围时要牵引干部员工更多发现问题和不足，传递压力，提升张力，宽严相济。

管好期望——同样事物效用大致相当，但期望值越高则幸福感越少。有一案例，一家企业面对金融危机和企业效益不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危。过一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但好消息是有条件的，当年年终奖、调薪计划取消。消息一出员工松了口气，不用担心失业了，至于年终奖没就没吧。眼看到了年底，老板突然宣布“鉴于员工优秀表现，公司在困难之际仍拿出一部分资金给大家发一点过节费”，虽不多，但对员工而言却是“意外之得”，因而个个高兴。

文/杨四伟

本文刊载于《中外企业文化》2021年10期