销售团队日常管理的四种形式（高效销售业务管理系列精讲之销售团队管理）
销售团队日常管理的四种形式（高效销售业务管理系列精讲之销售团队管理）尽量让销售只做销售直接相关的事情或选人及工作评估时只看重销售的销售技能。简单说，需要把公司销售人员工作内容和技能简化到是个人想干就能干好的程度。主要是关于销售团队全生命周期的工作，比如销售人员的选、育、用、留。这里只讲几个核心点。管事主要涉及跨部门及对上管理的一些相关管理动作。对以上内容逐一详细介绍，2万字也打不住，也很难保障质量，所以，逐一进行分模块介绍，连续四天，每天说一部分。今天主要聊聊销售业务管理过程中的销售团队管理模块。
从工作内容维度来讲，销售部门管理跟其他部门管理并无本质区别，主要也是四个方面的内容，即我们经常说的管理人、财、务、事。
管人主要涉及和人相关的所有管理动作，比如人才和团队的选育用留及相应的制度体系打造；
管财主要涉及成本控制、利润打造、风险控制及效率提升等相关事务及制度体系打造；
管务主要涉及业务管理相关的业务规范、业务流程、业务制度及业绩达成等管理或相关制度体系的打造；
管事主要涉及跨部门及对上管理的一些相关管理动作。
对以上内容逐一详细介绍，2万字也打不住，也很难保障质量，所以，逐一进行分模块介绍，连续四天，每天说一部分。
今天主要聊聊销售业务管理过程中的销售团队管理模块。
主要是关于销售团队全生命周期的工作，比如销售人员的选、育、用、留。这里只讲几个核心点。
第一，销售人员核心技能需要进行梳理、分解和简化，能拆分出去的一定要拆出去。尽量让销售只做销售直接相关的事情或选人及工作评估时只看重销售的销售技能。简单说，需要把公司销售人员工作内容和技能简化到是个人想干就能干好的程度。
为什么要这么做？
其一，销售人员工作内容简化可以大大降低招聘及团队组建难度。只要薪酬水平不是问题，招聘基本没难度；但现实中，很多公司的销售人员招聘，却永远都是第一位的无解难题，永远都处于缺人或找不开的状态。
其二，任何对销售人员能力或经验要求过高的企业都蕴含巨大的运营风险。比如，有的企业销售人员需要系统培训好几个月才能正式上岗，然后再用几个月去积累实战经验，完全成熟可能需要小一年；但很多时候，好不容易等到这些人成熟，却又跳槽了，然后又招聘、培训、练手、跳槽……持续的恶性循环；或者一些成熟销售，居功自傲，各种不职业，各种要挟公司。这都让企业持续受限于人的问题。
好的销售难以招聘或培养，根子上的问题就是需要掌握的核心技能或经验太多，所以，必须要进行疏解，以降低对人的要求，这样对于企业而言才是最安全的。
比如，看看有的行业销售招聘标准：需要销售既懂销售又懂外语还得懂专业知识，需要本科学历名校毕业还得两年以上相关经验。我都这么牛了，凭啥来你家只做个销售？年薪百万嘛？
这种条件本身让企业销售团队始终陷入一个死结，难以招聘、难以培训、难以留人……
无论需要与否，都要说服老板全年不间断进行招聘，这样做至少有三个好处，
一个是，公司人才储备丰厚，团队人才济济，基本不会出现缺人的尴尬；
另一个是，逐步淘汰一些性价比较低的员工，逐步提升整个团队的层次；
其三，鲶鱼效应，无论对于那些拔尖还是尾部的人，都是一种震慑，避免一些不该有的想法，大家也都会更职业，top销售不敢恣意妄为，因为新的top也不断在涌现，团队也不会出现过于倚重某几个人的情况。
销售团队最怕的就是死气沉沉，死水一潭，一定要阶段性的动起来，这样才能让团队始终保持活力和战斗力。而动起来最好的方式就是设立相应的团队成员职级及薪酬升降级机制，以此来吸引那些有干劲和斗志的员工不断冲击更高的职级和薪酬，同时，也会让那些尸位素餐或混天度日的员工受到相应惩戒甚至被淘汰，确保团队实现制度性纠偏。
想干好的能看到希望，混日子的寸步难行，团队自然也能处于一种较好的状态，业绩也必然不会差到哪里。
一般情况下，企业可以以整季度为一个考核周期，考核期结束，职级及薪酬根据业绩达成情况同步变动，达到相应标准自动触发升降级，没有人为判定过程，也就是说，这个过程一定越简单越直接越好，让大家清楚一点：个人的职级和收入完全由个人工作结果决定。这样，尤其是对于销售而言，做好自己，努力工作就能得到自己应得的职级和收入。
关于销售团队的考核方案制定主要有几个关键词，
正向梯度：完成越高挣得越高，不设上限，鼓励大家冲击更高业绩可能；
不保底：不保护差的人，可以阶段性保护新人，但不照顾差的老人，销售人员必须愿赌服输；
简单：考核方式越简单越好，一个让老板满意和让客户满意的销售人员就是满分。
大气： 能让团队尖叫的方案才有真正的激励价值；其实很多聪明的老板都能意识到，激励员工其实是性价比最高的投入。做绩效考核方案，最忌讳抠抠索索，这反而事与愿违，对团队士气也是一种打击，甚至不如不做。
……
不一一赘述，关于绩效方案设计的原则，大家可以看下我之前的文章《最佳绩效方案设计的十大原则》。
整体而言，绩效考核方案设计，整体大方向和原则一定要顺应人性需求，不要总试图去挑战人性，一定要尊重员工的合理需求，一定要在基于公司利益最大化和信任员工的基础上，实现企业和员工的双赢，这也是最完美的激励方案。
销售团队经常会出现一个特别有意思的现象，一个刚做销售3个月的人也有机会超过在本公司持续做3年以上的老销售，而且往往还一直超。
这说明什么？
销售业务没难度？没技术含量？
显然都不是。
一句话形容：销售岗位入门容易进阶难，干出技术含量更难。
这也是销售人员成长的最大陷阱，是个人，只要足够努力，基本想干好大多数就能干好，但后续销售职业生涯如何系统成长？或如何打造自己的护城河？这个问题，我的看法是，初级销售推产品、中级销推方案、高级销售推自己，销售业务落地的终极一定是去销售化，把整个销售过程变成一个价值服务过程，让自己成为像医生那样的专家。这需要提升什么？专业能力，快速判断及个性化方案出具能力，系统客户服务能力。
成为最懂产品、行业和客户那个人，而不是天天低水平重复推销的业绩机器。
至于团队如何系统进化？主要是基于数据驱动，通过关键过程的数据及结果数据，对团队进行针对性培训。
说到最后，销售团队的管理，无比熬心，尤其是对于初级销售管理者而言，牛的销售难管，好管的又不牛，管的太细不行，完全不管更不行，而且这种收放度的把关也完全需要因人而异……
但日积月累，尤其是顿悟【被一线销售折磨的完全没脾气后终于爆发，除了团队整体我谁也不考虑，有困难有问题自己解决去！】之后，销售团队还是非常好管的，就像我经常说的，我在所有大的规则面前都讲理，但在所有的个性化需要面前我又完全不清理，因为，我不可能面面俱到，而面面俱到往往又是很多初级销售管理者最容易犯的一个管理陷阱，面面俱到的追求往往是面面都不到，这世界哪有那么多道理可讲？
