员工共享合伙人模式（善用人才利器合伙人制度）
员工共享合伙人模式（善用人才利器合伙人制度）而当企业陷入危机时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。公司创办之初，创始人们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”。
在人才缺乏的时代，千军难得，一将难求，留住关键人才成了企业的战略性问题。
很多中小企业为何总是难逃“各领风骚两三年”的宿命，尽管有产品服务、商业模式落后、行业竞争等因素，其实本质还是人才管理不得道，无法聚拢人心——
公司创办之初，创始人们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”。
而当企业陷入危机时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。
今天，小柏要分享的，就是如何选对人，怎么把这些人的潜能激发出来，让他又快又好地推动企业的增长？！
我们知道，绝大部分我们的传统企业用的都是职业经理人，通过组织架构里边层层分工，利用流程推动企业的发展。
在我们服务的企业中，我们发现部分企业已经遇到了非常大的问题：
第一，职业经理人治理的公司员工，员工的工作不是成果导向，而是拍马屁导向，看领导的嘴脸。
作为一个执行者，上面有中层监督，不用做决策，公司没有把角色授权给他，但是他离市场最近，他最了解真实的情况，但是他没有这个权力。
第二个，高层决策瓶颈，因为管的人太多了，离市场太远了，3个月5个月都不下市场一次，凭经验拍脑袋做决策，风险太大了。
所以有些事情当发生的时候，决策者用过去的经验解决不了问题，所以不知道下一步该怎么做。
决策有瓶颈，员工中高管理层可以拍拍脑袋走人。但企业是你的，你走不了，所以最终成了你买单。员工效率低下，缺乏创新，维持到最后，可能的情况是把10年的利润两三年就赔到了市场。
任正非说：“让听得见炮火的人呼叫炮火。”谁离炮火最近？就是你的士兵，让这些人去解决问题，授权给他们，让他们像老板一样去思考，做决策。
如果你遇到的情况跟我刚才说的有一些雷同，突破的点就在于让员工像老板一样工作，让员工承担完全责任。
因此，一些企业采用第二种治理企业的机制，叫做合伙制。
它和职业经理人制度的区别点在于承担责任范围的不同，合伙人承担完全责任。
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润。合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限连带责任。
由职业经理人到过渡到合伙制，让本来只愿意承担“有条件承担有限责任”，变成老板身份，去“无条件承担完全责任”，是企业组织架构的进步，也是企业发展必经的阶段。
那么，如果要选择在企业里边采取合伙人制度，需要怎么做？记住这五个要点，让你的员工创造10倍利润。
1.巴内股
你的股值是来自阿米巴内的，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，所以阿米巴有一个资产负债表。
当然也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自于区域阿米巴，还有一部分的股份来自于销售公司。这些都属于巴内股。
2.可出资
公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。
在合伙制经营模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。
可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。
比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。
3.不连带
阿米巴合伙人只承担有限责任，即仅限于担负与其出资额相应的责任。不承担无限连带责任。
4.可退出
如果合伙人由于个人经验与认知的局限，也没有获得快速成长，不再适应公司发展需要，在阿米巴内部没有合适的事情能够发挥他的作用，那么合伙人退出是早晚的问题。
因此，企业可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出后，要退回的股权和退回形式。
当合伙人退出后，其所持的股权应该按照一定的形式退出，公司有对其股权具有优先购买权等。
5.不转股
阿米巴合伙人持有的是巴内股，公司也可规定，要求阿米巴合伙人不转股。
合伙制虽是一种比较古老的制度，却更符合商业逻辑和互联网思维的企业制度。
二八定律说，20%的人决定80%的业绩，4%的人决定60%的业绩。
如果你有4%的杠杆员工成为你的创业合伙人，你有20%的员工成为你的经营合伙人。各位，在未来的5~10年，你这家公司一定会又快又好的增长，你一定能够成为行业第一品类，抢到第一份额！
