saas行业分析（SaaS产品解析百亿市值OKTA）
saas行业分析（SaaS产品解析百亿市值OKTA）商业模型，即为用户创造什么样的价值，如何把价值真正交付给用户，如何通过价值交付收取费用，以及如何持续地保持和提升市场份额。结果是，产品签一单买卖，成本却是失控的项目人天。每签一个客户，开发团队就需要为客户新拉一个产品代码库，修改各种配置，各个客户的专属产品代码库完全不可合并，开始独立走向的发展。开发人员每修改一个配置，测试团队就要对系统做回归测试，因为影响范围不明确不可控。最后每部署一个环境，一直到客户环境部署，都得再全面回归一次，彻底变为面向客户开发维护。企业负责人定义的产品是，有一个标准化的模子，然后每家客户略做修改即可交付。技术总监接着把产品的架构定义为，修改的部分通过配置化完成。销售把产品的合同定义为，研发交给我的东西，我现在和客户只需要成交一单。
SaaS类产品，因为开箱即用的效率，在逐渐被企业所接受。然而打造一个成功的SaaS产品却面临诸多难题，基于身份认证领域独角兽SaaS公司OKTA的案例，我们尝试解析SaaS产品的成功要素。
常见的失败案例
我们经常看到，一些在行业深耕多年的技术型公司，研发能力已经足够成熟，推出的产品在市场上只开花（签单）不结果（盈利）。这样的产品一般是怎么做出来的呢？
企业负责人定义的产品是，有一个标准化的模子，然后每家客户略做修改即可交付。
技术总监接着把产品的架构定义为，修改的部分通过配置化完成。
销售把产品的合同定义为，研发交给我的东西，我现在和客户只需要成交一单。
结果是，产品签一单买卖，成本却是失控的项目人天。每签一个客户，开发团队就需要为客户新拉一个产品代码库，修改各种配置，各个客户的专属产品代码库完全不可合并，开始独立走向的发展。开发人员每修改一个配置，测试团队就要对系统做回归测试，因为影响范围不明确不可控。最后每部署一个环境，一直到客户环境部署，都得再全面回归一次，彻底变为面向客户开发维护。
优先考虑商业模型商业模型，即为用户创造什么样的价值，如何把价值真正交付给用户，如何通过价值交付收取费用，以及如何持续地保持和提升市场份额。
定位为做产品，必须有一个匹配到产品模式的商业模型。简单说，就是产品的第二个、第三个到第N个，成本逐渐降低，能够通过规模化来盈利。
上面的失败案例就是最终表现的商业模型不匹配产品模式导致。根源是供应商创造的价值并不是客户最终想获得的价值，设想的产品模式就跑不通。
客户价值不完整
供应商优势在行业知识沉淀和技术成熟度，对客户而言，直接购买其产品获得的真实价值是对研发时间成本的节省。但产品开发的环境不可能完全等同于客户的内部环境，客户在用起来时就感到诸多不顺手，从而倒退到定制化项目开发模式。
如果仅仅是研发成本的节省，产品创造的价值是不够的，既不能真正解决客户的需求，也不能支撑供应商盈利。所以预设的商业模型在市场上无法运行，如果确实能够做到比同行更快更好，合理设计的商业模型是服务：即通过可控的项目周期和高质量交付盈利。
好的SaaS产品是怎样的？看OKTA的表现，成立至今10年来，从估值10亿美金，2017年上市起，它的收入增长和市值都在节节高升，至今已达到156亿美金，后劲强大。
它的产品定义是：The Identity Standard（身份标准）。宣传语进一步强化它的标准地位，OKTA是身份标准，最完善的权限管理平台。
标准化就是构建好的SaaS产品规模化的基础，而OKTA宣称的标准化，与许多企业追求的标准化有什么区别呢？
正确定义标准化标准化不是客户案例
很多企业把业务知识、行业规则、有局部效果的流程或方法论当成了标准，从而把大而全的系统当成了产品。所以有些经验认为，如果能在一个领域内做出六家不同企业的成功案例，那么基本上证明产品市场可行性了。但产品不是要“把在A客户的成功案例复制到B客户”，而是要基于行业标准研发，OKTA的身份认证，就是一个足够小的功能，但没有RBAC、OAuth这样的标准把细如请求接口名称、参数、返回值定义出来，也很难有成功的机会。
要打造一个成功的产品，它的标准化在于基于行业标准进行构建。以OKTA所在的标准领域为例，早在2008年，就有安全类企业在研究和实现RBAC 2.0了，但极少有客户愿意接受，因为客户内部有大量非标准的登录方式，改造成本高，客户更愿意在少数安全敏感的系统中的实现严格的鉴权。OAuth是随着互联网产品的互连开始被广泛接受，因为企业级产品在不断地外扩，需要与第三方互联网平台连接，比如社交媒体数据挖掘、采购平台对接等，标准化的鉴权开始被客户逐渐采纳。
OKTA与许多其它的成功产品一样，在有高度行业影响力的咨询调研公司如Gartner、Forrester发布的产品推荐与排名高居领袖地位。
企业级的采购决策异常复杂，要打造成功的产品，必须具备高度的行业影响力，有权威“提名”你的产品为领袖。
而中国企业级市场，尚无Gartner、Forrester这样的市场研究权威，所以大部分企业级客户一是看国外厂商，二是看互联网头部企业如BAT的实践。或者XX部认证驱动，企业一窝蜂花钱买证书。
到这一步，SaaS产品就可以宣布自己是一个有影响力的“行业标准品”了。但影响力的内涵，还在于让客户真正感知到完整的价值。
单就OKTA起步时的功能SSO（单点登录）而言，早期企业内部的研发团队环境比较闭塞，不了解业界前沿规范，开发出了五花八门的实现，导致用户要登录多个系统，应用间统一登录也很困难。但客户如果遵循标准，其开发成本也是极低的，OKTA究竟创造了什么样的价值，让客户买单呢？
交付完整的客户价值什么是真正解决客户的问题？对比案例与OKTA的使用，我们发现研发成本的增加出来在使用环节。因此，完整的客户价值应定义为：从获取产品信息到评估产品研发维护成本，到用户使用场景的端到端价值。只有一直落地到让客户在用起来时感知到价值，产品才算真正闭环。以OKTA为例，它提供了足够落地的产品功能：
- 内置大量常用的企业级产品，通过鼠标点击就完成集成。
- 企业管理员可以面向全公司配置通用的内部系统，节省一般用户配置时间。
- 企业用户可以配置自己的页面，满足个性化需求。
产品在这个环节，需要全面以用户为中心设计，满足企业内部各个使用者的场景需求。通过标准化加预置和可配置化，OKTA完整地解决了身份认证中的非技术问题，产品跑到这一步，即到达了PMF阶段（产品市场匹配），此时，也正是市场需求快速增长、竞争对手全面进入的时刻。
让竞争对手无法复制
OKTA提供了6 500多个企业应用的集成，海量的应用集成，也为其核心的鉴权功能提供了宽广深邃的护城河，竞争对手的复制成本除了研发之外，还需要让客户付出切换成本，使得OKTA极难被抄袭。如何快速地构建领域内生态完整性，大部分可以用技术方案来解决，一个好的系统架构，就能够以足够低的成本进行集成，一个足够开放的系统，能够主动让外部系统自主完成集成，就能够以足够快的速度连接整个领域资源。
最后，虽然产品的应用和份额极为成功，但OKTA并没有实现盈利。结合Amazon、Salesforce以及美国过去数家以规模为王的公司发展轨迹，其玩法还是在资本市场估值，并非真正关注产品获取的利润。这点需要中国企业进行理性权衡。
总结OKTA的成功经验，可以总结为四步：
第一步，识别商业模型是否和产品模式匹配。分析企业的盈利来源，正确地定义核心优势，对客户最终价值形成洞察。
第二步，研究和熟悉行业标准。持续跟进标准的市场接受程度，推出产品核心功能，并不断提升市场曝光度，进入权威排行榜。
第三步，以用户为中心，打造全场景落地产品。扩大产品的功能和集成范围，解决用户最后一英寸的使用问题。
第四步，从生态和竞争思考产品护城河。围绕让竞争对手无法复制，完善产品生态，牢牢巩固市场份额。
场量科技专注于产品研发效能领域的探索与实践，我们为客户提供具备行业前瞻性的产品、解决方案、培训和资讯服务，帮助客户在高度不确定性领域低风险完成探索。
