管理能力的三个维度（管理创新和流程再造）

管理能力的三个维度（管理创新和流程再造）沃尔玛就是流程创新的佼佼者。沃尔玛是“跨越台车”（cross-docking）系统的先驱。供货商将货物从卡车运下之后，直接装入驶往各分店的卡车里，中间不再置放于货物集散中心。这也是华玛永远可以推动低价策略的原因之一。基于流程而创新 有五个基本要求：第一 必须存在一个独立的流程;第二 流程有一个薄弱环节或者欠缺;第三 创新的目标非常清晰和明确;第四 解决方案的原则可以清楚地界定;第五 大众普遍认为“应该有更好的方法” 接受性很高。大多数人都听过这种说法：“链条的强度由其最薄弱的环节所决定。”然而 同许多谚语一样 这句话并不完全正确。爱迪生对薄弱环节有不同看法。实际上 为了提高用电的安全性 他发明了一种“薄弱环节” 但把它称作“保险栓”。今天 我们叫它保险丝。保险丝起先作为爱迪生最初建立的珍珠街电站的组成设备被发明出来。此后 所有用电设备都离不开它。当时 电是新事物 而用电设备最令人担忧的问题

作者：嵇国光管理视界

摘要：技术创新伴随着管理创新，管理创新支持并保证技术创新的实现。技术创新和管理创新，两手都要抓，两手都要硬。常见且重要的创新是流程创新。流程创新有时候是管理创新和技术创新的结合突破。

施乐PARC实验室发明了鼠标，但别的企业把它作为商业创新推出；WINDOWS不是微软的发明，但微软却是成功的创新者。这说明，仅有好的构思不一定就能成为创新领先者和获得商业利益。差别在于：企业创新战略和创新过程组织方式。市场表现是衡量企业创新绩效的最有力标准。技术创新伴随着管理创新，管理创新支持并保证技术创新的实现。

人们常说“机遇是创新的源泉” 但是还有一句谚语：“需要是创新之母。”“流程的薄弱环节” 就是把需要当作创新的源泉 从企业、产业、服务甚至社会领域的各种流程中寻找创新机会。完善一个业已存在的流程 替换薄弱的环节 或者采用新知识重新设计流程 都可能产生创新。有时 企业仅仅提供“欠缺的环节”就能产生一个完整的流程。其实 组织中每个人都知道这个需要的存在 但是通常没有人对此做出反应 或者没有找到好的解决办法。一旦创新出现 则马上被“理所当然”地接受 并很快成为标准。

大多数人都听过这种说法：“链条的强度由其最薄弱的环节所决定。”然而 同许多谚语一样 这句话并不完全正确。爱迪生对薄弱环节有不同看法。实际上 为了提高用电的安全性 他发明了一种“薄弱环节” 但把它称作“保险栓”。今天 我们叫它保险丝。

保险丝起先作为爱迪生最初建立的珍珠街电站的组成设备被发明出来。此后 所有用电设备都离不开它。当时 电是新事物 而用电设备最令人担忧的问题就是防火与安全。因此 爱迪生不得不想方设法将这种担心降到最低。否则 电力应用难以推广。保险丝成功解决了这个问题。爱迪生要告诉消费者 电力系统绝对安全。他设计的供电系统设备对没有经验的操作者具有内置保护功能。如果用电方式不当或者电力公司意外地向家庭、办公系统输送了过多电力 保险丝就会立刻断开。这样 既保护了电力系统 也保护了家庭和企业。

“煤矿中的金丝雀”是利用流程的薄弱环节进行创新的经典例子。过去 为防止瓦斯事故 保护自己的生命安全 煤矿工人下井挖煤时常带金丝雀。作为一个薄弱环节 金丝雀比人脆弱得多 遇到有毒气体它们会很快死掉。如果金丝雀死了 接着死去的便是人 即使他们并没有意识到自己已经处在危险之中。因此 煤矿工人创造的这个薄弱环节成为早期瓦斯预警系统的关键部分。

基于流程而创新 有五个基本要求：第一 必须存在一个独立的流程;第二 流程有一个薄弱环节或者欠缺;第三 创新的目标非常清晰和明确;第四 解决方案的原则可以清楚地界定;第五 大众普遍认为“应该有更好的方法” 接受性很高。

沃尔玛就是流程创新的佼佼者。沃尔玛是“跨越台车”（cross-docking）系统的先驱。供货商将货物从卡车运下之后，直接装入驶往各分店的卡车里，中间不再置放于货物集散中心。这也是华玛永远可以推动低价策略的原因之一。

企业当然还可以采用其它的创新方式，如策略创新。瑞典一家包装公司帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顾客包装盒，后来改为提供包装设计解决方案。也就是说，顾客可以不必使用制造好的包装盒，而是利用帕克提供的包装设备，依个别需求设计自己所要的包装，帕克提供所需的材料，如此一来顾客就无法转换供货商。

谷歌如工业革命一般彻底改变了信息技术行业，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。谷歌的创始人布林和佩奇认为，“最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势”。谷歌的管理层确定，明天的盈利能力来源于今天的进化能力，非搜索收入成为衡量公司进化进程的唯一指标。

谷歌形成了一套独特的“70-20-10'’法则来保证创新不被忽视：谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务，10％用于萌芽中的创意。20％法则保证没有人因为自己的嗜好而离开谷歌，同时也让每个人知道，创新是所有人的责任。

谷歌的组织结构像互联网：高度民主、密切联系和扁平化。在谷歌的会议上，员工可以自由表达意见，几乎没有顺从，很难搞清与会人员的职位高低。谷歌公司的决策是高度协商的——当你的员工是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。谷歌几乎一半员工是在自我管理的小型团队工作，这样需要说服的人更少，需要管理的相互依赖关系更少。

谷歌设有季度“创始人奖”，

相当于拿出上百万美元的受限股票给那些为公司的成功作出杰出贡献的团队。谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，就不能期望员工像企业家一样工作。