华为的hr是什么意思（华为的HR到底都在做什么）
华为的hr是什么意思（华为的HR到底都在做什么）2. 华为为什么要引进HRBP模式？2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。 她爆出的一切猛料，在心声社区里消失前获得了80多万的浏览量，问题在知乎平台上已有860万人围观。 华为在外患不断的情况下，还是第一次因为内忧引起关注。华为的HR管理体系究竟是怎样运作的呢？1.华为什么时候引进HRBP模式的？
这两天被一个叫胡玲的华为HR刷屏了。这位从研发转岗到HR的华为员工，用5000多字长帖讲述了她在HR岗位上几个月的时间里，当她在力求改善研发工程师工作环境、解决问题的时候，却发现原来HR团队和领导与原本的工作职责背道而驰。当研发员工月加班160多个小时的时候，HR团队领导只关心160个小时中有多长时间是划水；
这位领导吃着公司200块一对的大闸蟹，却认为给食堂提意见的研发应该清退；
当32岁的研发绩效B 被劝退的时候，40岁的HR同事上班摸鱼绩效三连B却还随心所欲。
面对整个研究院25000名辛辛苦苦加班的研发员工，和另一边“作威作福”的HR同事，胡玲发现，自己成了帮助研发员工解决问题之路上的孤家寡人，被领导逼迫出卖提意见的研发，眼睁睁看着领导们违反劳动法。
她爆出的一切猛料，在心声社区里消失前获得了80多万的浏览量，问题在知乎平台上已有860万人围观。
华为在外患不断的情况下，还是第一次因为内忧引起关注。华为的HR管理体系究竟是怎样运作的呢？
1.华为什么时候引进HRBP模式的？
2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。
2. 华为为什么要引进HRBP模式？
一、业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。
二、HR自身的组织和队伍建设的需求。HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
3.华为引进HRBP模式有什么困难，怎样克服的？
第一：“人从哪来”？
解决办法：从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。胡玲不也是从研发部门转到HR部门。
第二：愿不愿做？
解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，而且优秀的还会得到提升。
第三：怎么才能做好？
解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导，干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认知等项目持续赋能。
4.华为HRBP角色模式是什么意思？
第一、战略伙伴（Strategic Partner）
参与战略规划，理解业务战略 将业务战略与HR战略连接，并组织落地
第二、HR解决方案集成者（HR Solution integrator）
理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
第三、HR流程运作者（HR Process Operator）
合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率
第四、关系管理者（Relationship Manager）
有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境
第五、变革推动者（Change Agent）
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施
第六、核心价值观传承的驱动者（Core Value）
通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观
2018年时，华为大老板任正非把人力资源体系一分为二，建立总干部部和人力资源部。任正非调查了一些基层HR之后，发现HR存在以下的问题：
1.基本上不主动学主航道业务
2.工作时间、业余时间也不下战场
3.用主观意识管控行使权力，而不是服务
HRBP的设立就是为了”切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中”。作为HR三支柱全国甚至全球最佳实践机构——华为，为何这样的问题还是迟迟得不到解决呢？还要任总跳出来，甚至于把华为人力资源管理总的体系一分为二呢？
实际上我们与其老是想破脑袋去创新，搞各种结构变形，还不如认认真真的想，我们应该如何做才能为组织创造跟大家的价值。就像任正非在此次谈话中所指出的应该如何改变？
对于HR来说，虽然三支柱体系更符合目前的竞争环境，但前提取决于公司决策者对于人力资源工作的认知程度。如果决策者对人力资源工作缺乏有效的认知，并不重视企业的可持续性发展，不管推行哪种人力资源的体系和结构，都是不会成功的。
哪种HR体系逼格更高，这个问题对企业来说根本不重要，重要的是自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法。是否是在帮助业务主管识别员工、评价员工，激励员工？怎么帮助，你不懂作战，如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢？若果主管一对照模板，觉得画得挺像，就照着模板自己画，也学会了用模板去看干部，这样你的作用就发挥了。
做到以上这几点，是否三支柱其实也不那么重要了！
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