经销商管理秘籍（经销商管理培训）

小君 2023-10-06 23:50:11 576

经销商管理秘籍（经销商管理培训）企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，经销商一旦选定，就要尽可能地通过销售政策、促销支持、一方人员的具体工作等方式去激励经销商更好地进行合作。企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查研究，一旦聘用则尽力培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部浪费，市场工作被延误搁置，而且过高的解聘率也会造成员工队伍的动荡）。一、选择经销商就像选员工，要严进宽出在第一篇，我们讲到厂家选择经销商是因为企业在当地没有销售网络，而直营市场成本又太高，所以才寻找经销商，利用经销商的网络、人、车、物等资源低成本进入市场，管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就是企业的员工。

作者：魏庆

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第二篇：新经销商的选择

本篇预告

解决一个问题最好的方法是从根本上防止问题的发生，因此要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，就必须选择一个好的经销商。这一篇主要阐述以下几个问题，经销商选择的思路、经销商选择的标准和动作、经销商选择残局破解和经销商选择动作流程。

第一节：经销商选择的思路

一、选择经销商就像选员工，要严进宽出

在第一篇，我们讲到厂家选择经销商是因为企业在当地没有销售网络，而直营市场成本又太高，所以才寻找经销商，利用经销商的网络、人、车、物等资源低成本进入市场，管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就是企业的员工。

企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查研究，一旦聘用则尽力培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部浪费，市场工作被延误搁置，而且过高的解聘率也会造成员工队伍的动荡）。

企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，经销商一旦选定，就要尽可能地通过销售政策、促销支持、一方人员的具体工作等方式去激励经销商更好地进行合作。

知名企业的销售人员在经销商面前往往“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做得细，终端网络都在厂家手里”，“经销商只不过是一个拉车送货的司机，不听话我随时可以换他”。有企业荣誉感是好事情，但是这种业务代表恐怕这辈子只能在知名企业工作，其实销售并不是这么做的，离开大企业这一背景你这个做法是行不通的。

即便是大企业，如果在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上草率行事，也会对自身造成危害：

其一，企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声，敢怒不敢言；一旦企业在市场上遇到障碍，企业就会难逃墙倒众人推的命运。

其二，如果经销商选择得轻率，合作一段时间发现“不合格”要更换，这时市场已经被做乱、冲货砸价已经泛滥、超市已经开始将产品清场、通路上已经有较多的即期／破损产品。此时更换经销商，重新启动市场，需要面对这么多遗留问题，你会发现，拯救一个做乱的市场比启动三个新市场还难。

二、选择经销商时考评要全面

选经销商如同选销售经理。招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神、以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。

选经销商同样要全面考查其：

1. 实力

经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；

2. 行销意识

经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；

3. 市场能力

经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做得怎么样（如同招销售经理考查其在原单位的业绩表现）；

4. 管理能力

经销商自身经营管理状态如何（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；

5. 口碑

同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截留费用、截留货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；

6. 合作意愿

经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极

投入（如同招销售经理考查企业提供的环境是否可以留得住他，是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）。

三、选择经销商要与企业市场发展策略相匹配

营销是谋定而后动的行为。企业在开发一块新市场、选择经销商之前，首先应该思考的是：我现在会在这块市场上卖什么产品，在哪些渠道销售，我两年内会跟进哪些新产品，下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域。这些问题在经销商筛选过程中要考虑好，以给自己下一步的市场策略做好铺垫。否则，今天选择的合格经销商明天就可能会成为障碍。

如，经销商可能卖小包装仗料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力。原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道，而擅长卖小包装的经销商则多走零销店、批发渠道（在商场、超市、酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）和一般纳税人资格（开增值税发票）。因此专做零销店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起开拓大包装饮料市场的任务。

四、权衡大小，合适的才是最好的

选择经销商不是越大越好——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货的“潜力”也越大；另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。

当然，经销商也不能太小。第三点思路中提到专给零销店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。

从权衡大小的角度去看，经销商选择就像找对象，财大气粗的不一定好，但没有面包的爱情也不现实。男的找个女的太漂亮，危险；女的找个男的太有钱也不一定幸福。

选择经销商，合适的才是最好的。

何谓合适？

企业在开发新市场前，首先应明确自身的区域目标／渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域，在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模、目标渠道的特殊要求（如网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。

接下来就让我们来看看经销商选择的标准及其具体动作分解：

经销商选择思路的讲解，只能使员工对概念的理解更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战，还要进一步把思路变成具体的标准和动作。

经销商选择应该考虑什么标准呢？

经销商的实力、经销商的网络、经销商的合作意愿、经销商的理念等，很多人都会这么回答。

但是深究一下，问题就出现了。

这些标准怎样才能落实到动作？用什么动作去看一个经销商的网络实力？用什么动作判断一个经销商的经营理念是否先进？很多人都会顾左右而言他。

为什么我们老是会说不会做，理念落实不到动作？这跟我们从小接受的教育有关。

小时候我们学语文，总要总结中心思想：抒发了作者对祖国美好河山的什么什么感情……其实作者根本就不是那么想的。

记得小时候看过一部电影《庐山恋》，电影最后一段男女主人公冲破重重阻力终于“恋”到一起了，两个人在小河边面对面奔跑（那年头电影里这种场景都是用慢镜头），马上两个人就要抱在一起打“嘣”的时候，男的突然一转身抱了一棵大树，然后大喊一声：“我爱祖国！”

喊得地动山摇，紧接着刷的一下拉出一个长镜头，很壮美，但却实在是有点跑题。

这是文化劣根！

中国学术研究除了李时珍、徐霞客等少数人外，多数人习惯于从书本来到书本去，缺少“野外”考察精神，致使我们的学术传统至今还缺乏实证意识——所以才会出现专家学者们制造的大批的“深奥营销理论专著”。