it项目总监怎么管理团队（技术和业务能力双优的安雨告诉你）
it项目总监怎么管理团队（技术和业务能力双优的安雨告诉你）毕竟，项目会越来越多的嘛！感谢年轻有为的安雨同学的启发啊！被誉为Mandarin的 “业务担当” 果然是有道理的，除了Mandarin乐队本身的活儿要干，还要捣腾像INNOUT这样的“项目”，现在只是这一个，以后可能还会有ShakeShacks啊、WhiteCastle啊…原来乐队或者组合也可以被定义为是一个“项目” ！这不仅刷新了我对现在乐队形态的又一层认知，也让我在究竟什么可以被称之为 “项目” 这个已经被讨论过无数次的问题上又多了些许思考…01
题外
国庆假期里我去蹦了两天上海爵士音乐节的演出，当中有一天是冲着INNOUT去的（当然不是美国加州那个大汉堡啊！！），INNOUT是谁？看过乐夏2的朋友一定不陌生，就是Mandarin的鼓手安雨和吉他手肖骏的一个两人组合——嗯，直到演出开始前我都是和大家一样这么认为的。
但演出开场后，安雨在对乐队自我介绍时说，“ INNOUT是我和肖骏一起在做的一个项目，主要是实验一些比较好玩的音乐元素，比如会把爵士、电子、摇滚融合在一起，给大家呈现一些新的东西…”
等等…是一个“项目”？
原来乐队或者组合也可以被定义为是一个“项目” ！
这不仅刷新了我对现在乐队形态的又一层认知，也让我在究竟什么可以被称之为 “项目” 这个已经被讨论过无数次的问题上又多了些许思考…
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感谢年轻有为的安雨同学的启发啊！被誉为Mandarin的 “业务担当” 果然是有道理的，除了Mandarin乐队本身的活儿要干，还要捣腾像INNOUT这样的“项目”，现在只是这一个，以后可能还会有ShakeShacks啊、WhiteCastle啊…
毕竟，项目会越来越多的嘛！
就像企业、工厂一样，而且通常情况下很多业务能力、专业能力出众的人都会像安雨那样同时进行多个项目。所以，这也是他们启发到我今天想聊的一点：关于“项目制”。
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如何定义“项目制”里的“项目”？
在这之前我们已经老生常谈过很多回关于项目管理，早就不是一门只有专业项目经理才要掌握的管理技能，现在企业中这已经是一项最最基本的通用技能了，什么行业的人在考，哪些职能的人在学，我之前也有写过专门的原因和分析。（年纪大了明天还要进考场，我一百个不愿意啊！）
但是今天我想在这里说的是 “项目制” 管理，如果从字面上直接理解，那就是：就是像管理项目那样去管理企业或部门。
项目制的工作团队根据项目情况的需要来自于各个部门。这些项目除常规项目外，只要有输入和输出，各项有始有终的工作和事务，都包括其中。项目制管理，即根据不同情况从各自所需达到的目的出发，用项目管理的方法进行人和事的管理。
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今天上午刚好还有一家大型国企客户在咨询我们，从组织发展角度应该如何在内部辅助做好项目管理？因为现在不仅仅是工厂研发这类传统型项目需要，日常的职能工作也都需要。
这，其实就是现在越来越多的大型企业开始谈的 “项目制” 管理。
国资委在前段时间颁布的39号文里也明确提到过这一块内容：
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除了互联网公司有其比较特殊的行业属性，他们一般会出于市场和业务导向的需要，甚至很多工作是临时工作、新任务，因此互联网公司的组织天生 多比较扁平。“人” 都是服务于项目，这是互联网公司在项目制管理上的天然优势。
但在我们的传统行业，企业大多还是 “部门制”，由部门负责人掌权。因此即便在一个项目中，项目经理实则也很调配起资源。这样随之产生的诸多问题早已是诸多企业的痛点了，不是项目管理做得不够好，更多的是组织、跨多职能部门和权限下放的问题。
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因此，我们为什么主张推行 “项目制”管理呢？
把传统重量级 “一把抓” 式管理，拆解成项目制，项目制的工作团队可以是项目驱动，也可以是业务、活动、日常工作等各种形式的工作驱动，所以项目制团队可以是多人，少则2~3人甚至1个人。这样做的好处，我们首先解决跨部门协作的难点；其次能让目标更明确，结果导向；同时，可以让管控透明化、可视化，在工作和项目中便于及时发现问题和复盘。
这一切的最终目的，都是为了企业能够更好的经营和更高效地运作，快速响应，以适应外部市场环境的快速变化和客户需求。因此，在企业内部资源调配和组织服从时，“项目优先” 而不再是 “部门优先” 将是一个必然趋势。
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但是，真正要推行“项目制”管理，还需要从几个理念首先进行转变：
会与传统的 “部门制” 文化冲突
项目制负责人的权责对等
工作思路
项目制为基础的制度流程
1、文化
传统型的组织架构比较 “官僚化”，注重部门事项和部门利益、上令下达。但项目制管理的文化需要真正的“扁平化”和开放，项目制的负责人不再是传统部门负责人那样的“命令式”，而更多的是转向服务型角色，会关注资源的调配、人与人之间的协同和配合。
2、权责
项目制负责人需有更大的权限权力，相对应的责任也更大，首先他是对项目最终结果的负责人，同时，除了管事也需要管人。因此他需要规划和负责团队人员的各项能力、职能分工和绩效考核。甚至有责任和义务为项目培养“专家”，并对其进行专业支撑，形成项目专业资源池。
3、意识
以前部门制太强调各自的“绝对职责”，大家只管自己的一亩三分地，但现在的项目制由于要对结果负责，更加要求团队成员的主动性。在需要面对新事物和新任务挑战时，是需要以每个人的自驱和全局性来承担的，因此在工作中、在实际需要解决各种困难的时候，项目制团队的工作方式需要敏捷，而且对自己的学习要求和能力提升有着更高的要求。
4、流程
传统单一的项目管理流程不能完全适用，针对项目制管理的权限、节点控制等，需要制定全新的项目制管理办法、制度体系和相对应的内控流程体系。
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由上可见，扁平化之下的项目制管理，也刚好符合我们曾提到过的未来钻石型组织的发展趋势。
今后企业中的项目制团队，会逐渐趋向于这样的“自组织”团队。且项目制管理的方法会采用传统瀑布型和敏捷管理相结合。
但在实际执行过程中，我们仍需根据每家企业的不同情况进行实际分析，并对现有的制度流程与项目管理的成熟度进行调研梳理。同时还需结合行业特点，结合企业的战略目标，分阶段来做“项目制”管理转型的整体方案。是否需要相应地改变组织架构，如何改变以达到扁平化，都需要通过全方位考虑和实际业务分析来定夺。
下次我会就多项目管理和项目制管理间的联系，以及在此过程中项目制负责人及PMO角色的区别和作用和大家进行分享探讨，有兴趣的朋友可以点击下方关注我们随时留言哦！
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一些大型国企在国资委的试点要求下已经开始“项目制”的改革了（国企：我们要是“敏捷”起来，就没你们什么事儿了！），实际落地和理论当然还有差距，在推进过程中也势必会有困难和阻碍。妙坊咨询在企业数字化转型的组织发展领域有着多年的咨询经验，同时，我们在汽车及制造等行业已有超过15年的工程卓越、项目管理卓越和生产制造卓越的服务经验。现在，妙坊已经和浙江长三角研究院下属工业互联网创新中心、上海市工业互联网协会、国家会计学院等展开了合作，帮助更多的企业进行组织的数字化转型，提供最为落地最具实战经验的定制化解决方案。
