房企未来发展趋势讲解（房企如何运营管理才能）

房企未来发展趋势讲解（房企如何运营管理才能）从违约暴雷房企数据分析可见，处于危机之中的几乎全为民营房企，理性自律的国央房企，因其财务稳健与资金成本低等因素，确保他们安全度过本轮危机。在本轮风暴危机中，理性、自律的国央房企，相对安全度过曾经排位100强，已经或即将违约暴雷的房企，如H大、B能、F力、R创、T禾、F晟、HX幸福、L光、J业等等，其中不少房企因为将总部搬离其发祥所在地，恒大（搬离广州）、协信（搬离重庆）、彰泰（搬离桂林），而失去历史深耕地方的支持或救助。因头部、千亿、百亿乃至中小房企相继暴雷事件，引发行业集中重新反思。目前，龙头之一的融创也在2021下半年全面调整，提出“安全战略”，核心意思是，房企一定有风险，但需要保证自身在任何环境下都是安全的。

三年前，2018年秋天，居安思危、主动自律

万科喊出“活下去”的口号，并建设韧性组织，以抵抗系统风险，被行业质疑其在贩卖焦虑。

三年后，2021年秋天，暴雷蔓延、全面反思

Wind数据显示，截至2021年8月，已有超38只涉房债券违约，数量超过2020年全年（18只）。截至8月23日，递交破产文书的房企累计约260家，平均每天约1家房企破产。

曾经排位100强，已经或即将违约暴雷的房企，如H大、B能、F力、R创、T禾、F晟、HX幸福、L光、J业等等，其中不少房企因为将总部搬离其发祥所在地，恒大（搬离广州）、协信（搬离重庆）、彰泰（搬离桂林），而失去历史深耕地方的支持或救助。

因头部、千亿、百亿乃至中小房企相继暴雷事件，引发行业集中重新反思。

目前，龙头之一的融创也在2021下半年全面调整，提出“安全战略”，核心意思是，房企一定有风险，但需要保证自身在任何环境下都是安全的。

在本轮风暴危机中，理性、自律的国央房企，相对安全度过

从违约暴雷房企数据分析可见，处于危机之中的几乎全为民营房企，理性自律的国央房企，因其财务稳健与资金成本低等因素，确保他们安全度过本轮危机。

例如上市场房企融资成本排列中，融资成本最低前10家，其中90%为国央企，均值为4.28%；39家中，国央企均值为4.60%，民企为6.64%。

01

政策与市场夹击下，中国房地产全面进入新阶段，稳健与深耕型国有房企将具备优势活下去且能活得更好。

02

在“低增长，低利润，低预期、低容错”新阶段，地方国有房企如何稳健而高效地提升管理红利？

在中南、华南后发展地区两家省级100亿规模的国有房企，业务集中在本省省会、中心城市，同时覆盖周边县市州，背靠省级投资平台，具有市场化与公益性两个属性。

一方面要服务地方经济发展，承担地方发展历史上的一些包袱；另一方面要以市场化的方式谋求企业自身的发展。

在“理性、自律“的基础上，如何更成熟稳健运营管理好项目与公司，是地方国企进入房地产发展新阶段的重要考验。

• 打破组织障碍、提升组织力与组织效率

• 打破运营障碍，提升运营力

1.

从责任与能力、模型与标准、制度与流程三个层面，构建投运一体化的管理体系，确保有效投资与稳健运营，最终达成项目目标。

2.

借鉴行业稳健成熟型标杆做法，完善管理工具模型，以强化投评、运营策划过程中的风险控制。

①拓展与投评是相互制衡的职能，投评需要强化风险控制，标杆房企各自建立系统的风控工具。

②打通投前投后的纽带是模拟实际运营的标准，该标准至少能满足作为测算的依据、作为检查的依据、作为复盘时指标偏差分析的框架等三个作用。

下图为测算与监控模型涉及的标准体系：

如XX公司集团运营、财务、投资部门，在审核城市公司上报的测算报告时，不仅仅复核项目最终决策指标是否达标，还能够从多维检查项目铺排展开中复核是否合理，如下：

3.

坚持“从紧原则、贴近实际”原则，在投前、投中、投后全过程中化解风险，确保项目各阶段指标始终处于投资指标阈值范围之内。

①全过程防止货值高估，导入货值论证机制，调价后货值利润贬损问责机制。

如XX公司将车库100%当做货值，导致实际货值偏高：

②全面防止成本低估，除了完善发生成本、待发生成本以及无效成本管控之外，贴近实际、从紧原则估算各项费用。

如XX公司进项抵扣估算做法，会导致成本低估：

③防止现金流变型，全面结合项目开发运营节点铺排资金收支，其中涉及投资、融资、土地建安成本支付、营销收入；但在三费率居高不下的情况下，营销费也应该按照节点进行铺排。

如XX公司营销费，以费率标准进行铺排，无法实施“贴近实际”的运营检查：

④完善运营核心要素（现金流、货值、成本）的过程控制阀或标准，促进业财一体化。

国有房企，在数据化运营投入了大量财力、物力，无非想实现业财一体化，而业财一体化的三个核心，是全面预算、控制阀、看板报表。

而控制阀是过程控制强有力的保障，是运营管控强有力的抓手，建议在资金使用、成本支付、供销平衡、去化均衡方面，建立相应运营控制标准。

▼资金使用-以回定支控制阀

▼成本支付-以节点定支付控制阀

▼供货、去化、库存平衡控制阀

▼不同业态、新旧货同步去化控制阀

4.

完善运营机制，强化策划、监督、奖惩三大直接有力的抓手，突出运营在项目总体管控的地位、统筹各环节各专业，促成组织合力。

结 语

在管理红利时代，地方国企需要从多方面以组合拳方式进行搏击，方可有效。

不仅要在组织力、运营力、驱动力上面下功夫，还需要在品牌、产品、服务方面进行专业提升，以及在人、钱、地核心战略要素方面进行合理配置。

但不管环境与行业如何变化，房企从内部改进和下功夫，守住底线、抓住生存权与主动权，最终将能够以理性、自律、成熟的姿态，顺利进入中国房地产新阶段。

作者：周锦祥

来源：康达信管理科技微信公众号