hr的危机与机会：传统HR的转型之路

hr的危机与机会：传统HR的转型之路主持人：▏PART1：访谈环节在HRBP、COE及SSC方面都有自己独特的见解，并且正在搭建SSC体系。以下是周三夜访谈语音整理内容纲要▼（点击“阅读原文”可收听嘉宾完整录音哦！！）

『本期 *2016013 访谈嘉宾简介』

周晔（Bright）

前金佰利中国区人力资源共享服务中心项目负责人；

曾担任过搜狐畅游上海事业部人力资源总监、敦豪国际速递快递业务单位人力资源总经理、百安居中国总部高级人力资源经理；

在HRBP、COE及SSC方面都有自己独特的见解，并且正在搭建SSC体系。

以下是周三夜访谈语音整理内容纲要▼

（点击“阅读原文”可收听嘉宾完整录音哦！！）

▏PART1：访谈环节

主持人：

从您的经验和理解，能不能和大家谈谈HR为什么要转型？为什么要做HRBP、COE及SSC这三模块？这三个模块最终给HR带来的价值增长在什么地方？

嘉宾：

当时提出ssc、bp和coe的的概念，应该追溯10年前，我们有探索并开始在做。只是觉得说三模块out是hr的方向，未来我们必须往这个方向走，为了转型而转型。然而后来正真静下心思考为什么要转型做这三个模块，有什么好处呢？确实是基于业务的需求，或者说是对业务有帮助的。在10年后的今天，有很多这方面理论实践经验已经可以供你们参考了。

有一点，其实是最大的问题需要思考：这三模块（权责）如何划分？相互之间的角色和流程如何区别？

转型中大部分角色定位是这样的：Coe抱得自己是高大上的心态，bp是觉得自己也变高大上了，而ssc通常抱得是什么呢：我怎么最苦逼，什么事都是我的！其实这里面原本就是一个三个角色中无法去明确切割，或者是说在这个流程中，需要去团队合作的这样一个模式。

整个转型过程中，大部分遇到的状态是什么呢：我最好别做这个、这个好像是让我少做点事、所有的事找ssc去做嘛…所以大家无法去真正地明确说我各自的角色和我各自的价值，以及在这个三模块中三角形所带来的它的稳定所需要的协作效应，几乎是很少有人去考究的。

然后呢，大家都没有去看到自身的价值：ssc认为说呢，我始终是最苦逼的； coe觉得说，这样我从此以后就会有一堆高大上的东西可以去做；bp说我整天是跟着业务，我可以提需求，可以提要求。大家都没有清晰意识到自身的价值和自己应该在这个架构中的角色，以及在整个过程中怎么去摸索的这样一个心态。

转型后，实际上我个人认为中国的三大模块很少有讲明白的：我三条模块的角色是什么样？我三大模块各自该干的活是什么样？我的价值应该体现在什么地方？

用互联网的一个方式去说，bp就是手机客户端，因为它直接面对的是用户，用户是直接面对的它。当客户端已经完全自动化的时候，基本上不需要再要人去做bp。所以这时候bp面对的问题是你的价值，如果没有成为p的这个价值的话，那基本上我说也要失业的； ssc是后台的服务（服务器端或者说是云）那它提供的是什么呢？很多人说ssc提供的是服务，但是我更倾向推崇腾讯的定义——交付。将来价值和转型过程中，永远有一样东西——服务和交付，是无法用其他的东西去替代的，所以在hr领域里面最不怕失业的将来是ssc；coe，我相信现在，所有的咨询公司都已经知道说，他们干得都是扯淡的事。因为大数据都在阿里巴巴等互联网公司的里面，现在阿里巴巴都能干咨询公司干的活，那还需要你这些咨询公司的coe干嘛?你coe手上有大数据吗？你还要找一咨询公司？那将来谁是走咨询公司的——互联网公司，比如阿里。

主持人：

作为一个出色的bp，那么要如何更好地贴近业务呢？

嘉宾：

我认为hrbp接近业务不是靠专业性。因为论专业来比的话，coe做得比你更专业，论服务的话，我相信未来的ssc会做的比你还要好。那bp如果说你要去被业务接受的话，我觉得这个p的概念是什么，我们中文把它叫做业务伙伴，或者是叫partner，赋予了HR以合伙人的身份。那很简单的意思是说，你会不会做生意?大家都在探索合伙人制，你要去做一个生意的时候，找一个partner的时候，你需要他什么？你需要他能跟你一块做生意。而不是你的专业性是多少，因为你的专业和你的服务都会有两大体系来支撑你。这句话，实际上来说的话，其含有的引力，含有的内涵会很多，做好bp，我觉得，要让业务他们当你为一个生意伙伴，而不是门外汉。

主持人：

我们认为人力资源和业务伙伴的确是一个互相合作，互相支撑的一个根深关系，但我还是有一个疑问啊，实际具体的工作中，人力资源和业务部门还是有很多的情况是在博弈的，你给我们分析分析这种情况，除了误会啊，还有一些什么样的问题，一直横在hr和业务之间，没有办法很好地开展一些工作？

嘉宾：

大概在我职业生涯的这两年的时间，接触过一些年轻的hr，大部分都想说转型去做bp，认为bp是一个很流行的，将来是很有前途的职位。我觉得大家的心态是一个追随心态，这是一个比较hot的事情，我应该去做。但是，自身这里面会产生一个心态的问题是说，他没有想明白如何做好bp。做好bp就要学会做生意，这个里面要求是非常高的。bp做的第一件事是什么?bp要做的第一件事还是服务，为业务服务。那这个业务服务事实上是什么呢？很简单的问题是，你能帮业务解决两样东西。

第一，解决麻烦。Bp首先是coordinator，你去协调，这事出来以后你去协调，这个就是一个服务的过程，你去调动各方资源，把这个问题解决掉。因为业务不是hr的专家，他需要一个懂人的人帮他把人的事儿给搞定。但是也意味着很多麻烦事都是你的。矛盾在哪？业务部门的人不专业，不懂，hr是专业的。那你在服务之前，首先要做教育。我以前有业务跑过来说：“你帮我把这个员工解决了，我觉得这个人不合适。”我的bp前任的做法都是按要求就做，就是承接，私下里想怎么能耍流氓呢，但是还会能怎么做就怎么做。而我不是，我的第一个回复是说，可以，我帮你解决。然后我第二个回复是说，对不起，这件事你得跟我一块干。因为这件事，夹在员工和业务中间，吃力不讨好。那么怎么办？教育。一方面是拿公司法律章程说话，讲清楚这样做的流程如何；另一方面，你要先说服员工讲明了，然后我才可以提供业务帮助支持。如果我参与进来，那你得按照我的流程办事，这是底线。你不懂？我可以告诉你，我可以教你。这就是服务前的教育问题。

第二，规避风险。BP另外一个就是作为consultant，你是一个顾问，你给业务带来的是什么？你给业务带来的就是很清楚，指出风险在哪。虽然更多的是我帮你是解决问题，但是我必须要有原则和技巧的，我要去教育你，怎么去解决。也就是说，你要去控制风险。如果业务需要帮忙，我的第一个问题是一个话：“ok，你要干嘛？你说清楚。“如果在我的权限范围之内，我能服务做的事，我把方案说出来，1234……这里面的风险，我也说出来，1234……然后，如果超出我的权限，风险在哪我也告诉说出来，但是对不起，这部份你自己想怎么就怎么，我不参与。实际上最终你的价值已经体现，业务犯不着和风险作对。干三个月之后，基本上一旦业务找你要做事，都是说帮他看看这事能不能干，口气委婉了不少。

主持人：

有这样的情况，比如互联网公司业务调整、企业规模扩张，团队也要随之变化。在这样的快速变动时期，hrbp如何能够有效地帮助到运营部门？

你说战略转型、业务重心调整，而此时公司领导更要求有一些实际的落地解决方案，人力部门又强调稳定。这种情况下，您觉得hrbp最大的一些出力点在哪里？可以在哪些方面做一些出力，给我们业务一些帮助？

嘉宾：

当企业在高速发展，从bp角度讲，你对业务懂多少？业务扩张，业务创新，你懂了没有？如果说你没懂的话，基本上你做不出一个任何一个适合的解决方案。因为回头还是来说的老话，你不懂做生意。

举个例子，假如业务扩张转型，BP要去重新搭建这样一个团队。

第一个问题是，你要去弄明白，做这个转型或者是做这一个变化的，生意上的逻辑是什么？这就是做BP，最主要你要懂得生意逻辑。在和业务或老板讨论趋势转型的时候，就需要静下心来，风险预警，不然在错误的时间做了错误的决定，转型后你的服务也难看。

第二个问题，钱。得想法办法，把最有利的资源先拿到手，等到没资源的时候再去找就难了。我得把所有所需要的对我有利的资源拿到手。当手头资源对我们没有意义、所有的周边条件对我没有那个帮助时候，那我会去评估，说我做这件事的风险有多大，那我是先得把这些风险这把我这些情况告诉给我的业务老大去听，把话说清说明白，否则的话，到时候，活没干出来，黑锅是抗了一大堆。嗯，谢谢大家。

主持人：

现在国家也提倡大众创新，万众创业，很多集团都开始内部创业的探索。想问问看，您觉得内部创业存在着一些什么样的问题呢？比如方案，包括组织结构

、策划，或者说产品机制的创新，作为HRBP来看，你的参与应该在哪里？

嘉宾：

如果说鼓励内部创业，实际上这对hr的要求又会提 高到更高的一个要求。做一个好的bp，除了你的HR实操经验非常丰富外，你还需要懂什么呢？懂市场，懂财务，懂资本运作，懂整个生产链互联网这些知识。其实这里面很简单的问题，如果公司搞内部创业的话，HRBP肯定是会参与的。那参与的过程中，你如果要体现出你的价值，这就是意味着你的自身的要求非常全，你连资本都得懂。很少有HR能够把创业公司的估值等稍微讲的能够清晰一些，或者说你能够站在那边滔滔不绝地跟业务再去这样讲，然后把业务说的一愣一愣得。

那其实说到内部创业里面，确实有很多模式去做，大家都在探讨很多模式，比如是说我内部资源合作，比如说MBO，其实这个倒不是最重要。BP在这个过程中，还是会回头审视业务本身。我们的这个业务，如果要去做内部创业的话，商业模式是什么？盈利点是什么？收入点是什么？最终整个商业的生态闭环是在什么地方？资本需求是什么？财务收入、资金平衡表、现金流是什么样的？如果一个HRBP，把这些都能够说得很清楚的话，我相信你的业务老大绝对是听你的，而不是提醒财务的。

▏PART2：Q & A 环节

群友@Joey提问：

业务部门求业绩，空降HRBP得不到认可，如何？

嘉宾：

实际上来说的话，不管空降HRBP到任何地方，你首先遇到的第一个问题就是要被接纳，那这个接纳的过程，说实话，真的是很痛苦的。

我在百安居的时候，第一次做BP。我去给我们的一个区域的总经理做BP，跟他出差，在飞机上，我之前没有见过他任何面，我见到他第一面的时候，我说：”你好，我是bright，我是你的bp。”他看见我的第一句话是说：“怎么搞了一个不同业务的人派到我这边来？”直截了当地当做我的面就说的这样一句话，我当时在飞机上被他说的一路上的没说任何一句话。他还能够直接告诉你说:”对不起，你要来跟我打交道，不容易的。”

那之后我曾经在一家物流公司去做的时候，实际上也是遇到一个问题是说我也是空降进去的，进去的第一件事一看，哇瑟！这个业务模式，好像以前从来没搞过，怎么弄法？

我当时做这一件事时，我前面3个月一句话都没说，我就跟着业务的老大，他只要跑哪，我也跑哪。

因为我当时在零售，他经常出差，所以他去走零售的时候，我就在边上，我就像一小跟班似的，我就跟他说：“我就是你小跟班，”我就在他边上。我基本上三个月跟在他边上，就看他每一天，他干什么，他说什么话，他们问他什么问题，他去看什么东西。

另外一个方面，我看了很多业务上的东西，业务上的书，业务上的知识。我基本上来说3个月之后，我跟零售门店的店 长（我们当初有零售门店），和任何一个员工坐在那边的时候，我基本上能够用他们的语言交流了，就是说堆价，堆头，然后价格趋势，然后促销方案怎么做？然后人员的配置情况下怎么去做？

后头包括我到一家物流公司的时候，也是这样一个过程。

所以如果当遇到这样一个情况，任何一个空降的 HRBP，我个人建议是说你到任何一个地方，如果你是空降进去的话，先闭嘴，然后静下心来。

你别要说我的HR专业怎么样，第一，业务让你干什么，你先干什么；第二，你去搞明白，这里面的整个生意模式是什么样？收入？成本？利润？接下来它的商业模式，他的用户；第三，一个捷径可以去走，就是你把自己当做用户，你从用户的角度去了解它的运营模式的时候，这时候的话，业务部门非常愿意去听你的意见和建议。

群友@das-kind 提问：

将来的HR外包服务是什么样的？

嘉宾：

未来的服务肯定是会外包，这是趋势。为什么？这个市场上已经可以看出。我在海外呆过一段时间，海外inhouse的HR，基本上只有两个角色：COE、 BP，其他所有的服务都外包了。

但是随着互联网的发展， SSC成了最具有价值的东西。未来的SSC有两样东西是无法做外包的。

第一是大数据，这里的大数据不是员工的个人信息，而是员工的行为数据和行为信息。大家还对前两天有一个刷屏的事件，有没有印象？就是微信。它刷一下，告诉你是什么时候注册的？你的第一个微信好友是谁？你有多少人给你点赞？有多少人你去评论了？你去做了多少红包？实际上他就是在做什么？你的行为分析。这行为分析，可以分析到你的个人，甚至可以分析到一个大群体。那在这里面来说的话，我非常推崇的是阿里，阿里的人力资源系统已经开始做行为数据。

因为我对自己的系统是非常有兴趣的，所以我现在一直在考虑怎么去抓行为数据。HR怎么做大数据分析?无在乎两样东西：第一，人工成本的分析。第二个是行为数据的主要群集分析。对目前很多HR 来说，这可能还是一个比较崭新的概念，你怎么去抓？最终来说的话，我可以去预判，当然，当时我说，唉，我做大数据分析我怎么去做，你怎么去做预判？这是一个逻辑关系，这一块永远不会外包出去的，所以在这个大数据的这个性质来说的话，这是不会做外包的，这是未来SSC最有价值的地方。

另外一块，SSC最有价值的地方是，他提供了软硬件服务。HR领域里面，唯一缺少的是对系统懂的专家，大部分的 HR通常都会专说，我的专业度在 Performance Management等等方面是什么样的，但是真正精通系统的HR很少。

两天前还跟几个朋友在这给外部的几个人讲一堂课。我把市面上的所有的人力资源系统的功能做了一个简单的剖析，大家都听下来以后都觉得是说，包括说大家已经很多人在做系统选情的时候都会问我们应该用什么样的HR系统。那基本上我说的，这就是体现出我们HR对互联网、对软硬件等高科技的认识是绝对缺少的。我真的是建议大家说，你要懂互联网，养成互联网思维。

群友@das-kind 提问：

民营企业需要什么样的HR和HRBP？HR从外企跳到民企，有哪些地方是坑？

嘉宾：

一个坑是上任者“存活率”。假设你是外资企业HR，有猎头挖你到民企的时候，你先问猎头公司 “我是第几个替过去的？”通常情况下，如果是第一个的话，我会告诉那个猎头公司：“对不起，我不去！”为什么？通常情况下，在你前面死了3个的，你是相对来说是安全的。当你第一个去的时候，你所面对的环境，而如果你之前没有在民营企业待过的话，你所面临的环境就是一个完全陌生的环境，又是一个空降兵。所以这时候去的时候，你所面临的环境压力和生存压力是极大的。那通常长江后浪推前浪，第一波，通常会死在沙滩上，这就是个坑，但是越往后你的存活概率越高。是因为老板通过一拨一拨死去的HR，他是明白一件事，在外面找来的HR，到底是来干嘛的？我内部到底有些什么样的问题？他会逐渐清晰明了起来，那这是一个。

另外一个坑，自己的心态。去民企，你要有两个心态，第一，你是跟了老板一块儿创业的；第二个心态是要把自己的一个位置放端正，是认同心态。这是一个非常现实的问题，民企可能所有的体制都不如外资企业这么健全。这时候你所面临的问题是说：唉，怎么样，我要不这样吧，我推倒重来？那就是个坑。你的第一心态就是你要认同，因为这家民营企业好歹活到现在，4年5年活下来，也有10年20年的也活下来，在市场上能够生存的。所以这时候你要去认同的时候，你认同他为什么活的好好的，他是靠什么活的好好的?如果你一认同这些东西的时候，你立马就被这个团队（接纳）。很简单，因为这个团队觉得你不是来革命的，而是来帮他们的。

群友提问：

BP是在人力部门坐着好，还是在业务部门坐着好？

嘉宾：

那简单来说的话，请把重心放到业务那边去，因为不是距离产生美，距离还是产生距离。你花心思在业务那边的时候，真的业务就接纳你了，因为你整天耳闻目睹的，听的就是业务，所以的你一旦远离业务的话，业务不会拿你当自己人，永远拿你当一个HR。举个例子：前两天有不是作HR的朋友和我聊。他说：”每当HR打电话说要找我，我第一个反应就是‘咯噔’一下，你想找我什么事？绝对不是好事！”这就是距离感，所以我觉得，你应该投身到业务上去。

但是有一点，你离你HR老大距离有点远的话，也许你会担心你不受到重视而影响前途。那你放心一点。你把业务老大搞定了，你的HR老大绝对不会跟业务老大对着干，你的业务老大感觉好，你的职业生涯真的会很好，因为判断你HR的价值如何的不是你的HR老大，而是你的业务老大。

需要强调的是，这个不是真把屁股完全挪到在业务部门那里去，而是指把你的人和心挪到业务上；不然，你的HR老大会把你干死。这是一个EQ的问题，就是既要保持跟业务走的很近，但是你也别跟你的HR老大走的太疏远，跟他对着干。毕竟发工资，做考评的还是他。

▏结语

主持人：

嗯，好，谢谢Bright的精彩分享啊，我们今天的一个周三夜访谈就到此结束了。大家如果有问题可以到问HR官方活动贴（http://www.wenhr.com/article/88）提问，也可以加入我们的周三夜访谈官网微信群和嘉宾实时互动。

由于首次尝试语音直播，所以内容体量比较大。文字贴和录音也将在本周末推送到微信公众号和问HR网站上，没赶上直播的朋友们请注意咯~

嘉宾：

谢谢大家。我看一下微信群里面，我把这些没有回答的问题，我再整理一下，回答大家。

收听访谈完整录音，请点击“阅读原文”。