家族成员管理：使用家族成员必须去私

家族成员管理：使用家族成员必须去私第三，分工、分业、不分家。不能让其中一个没活儿干，但相互分工、分行业，核心是不分家。第四，要经营一个共同的企业，要实现最大价值，始终有舍有得。所以，他们期望太太们还是把家庭照顾好，让先生无后顾之忧，不可以介入家族事业。如何使用家族成员，折射的核心问题是企业文化的问题。通过用人文化，即企业用什么样的人，可以折射出企业的管理状况；折射出企业的财务、生产、销售、人事、行政、物流、企划等方面；进而可以折射出整个企业的价值观，包括企业的愿景、使命、宗旨、精神等。所以，企业要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才能有一个好的管理机制，如果管理者一开始就陷入了家族和同学的关系之中，这个关系折射出的文化是一个负向文化，最后，就会像前面的案例中提到的企业那般，人全部走光。总结而言，其一，企业的核心岗位和高级管理层应避免家族成员参与；其二，应控制使用有能力的家族成员；其三，对不得不安排的家族成员应边缘化处

《吕氏春秋》中有一篇文章叫《去私》，讲的是晋平公让祁黄羊推举人才，祁黄羊外举不避仇，内举不避子，被孔子赞扬为“公”。祁黄羊推荐的人才，一个是自己的仇人，一个是自己的儿子，他之所以敢于这样推荐，是出于公心。而晋平公对他推荐的这两个人都委以重任，同样是出于公心。

幸运的是，这两个被推荐和任用者同样充满公心，无论是祁黄羊的仇人还是儿子，上任后都做得非常好，得到了大家的认可。而受用者——晋国的国人，也充分感受到了结果的公正。回到前面的案例之中：从胡玉波的整个创业过程来看，我们不难发现，他的团队建设始终围绕着他的亲属、同学打转，因此，我们得出的结论是：他不是以工作为总的目标、总的平衡，而是以亲属、同学这种私人关系来平衡，因此整个团队建设是倾斜于私的，这与祁黄羊的故事形成了鲜明的对比。

世界第一成功导师安东尼·罗宾曾经给出过一个公式：表现=能力-干扰。一个企业受到的干扰是很多的，干扰如果下降，你的事情就会做得更好一些。亲属、同学等在企业当中，他再好、再有能量，都是一种干扰，这是血的教训。

当然，家族式企业成功的案例也还是存在的，不过是凤毛麟角而已。台湾顶新集团就是其一。台湾顶新集团是由魏氏家族四兄弟掌管的一个家族企业，他们为什么能够成功呢？

第一，赚的钱要交回家族基金。四个家庭每家每月领三万元人民币的生活费，十年不涨。子女的学费全部由基金支付。

第二，兄弟合作的前提是，家有千口，核心一人——他们有一个好大哥魏应州。大哥无私地领导，三兄弟紧密团结在大哥周围，这是很重要的核心价值。兄友弟恭、天伦无价。这一信念转化成日常合作的基础。

第三，分工、分业、不分家。不能让其中一个没活儿干，但相互分工、分行业，核心是不分家。第四，要经营一个共同的企业，要实现最大价值，始终有舍有得。所以，他们期望太太们还是把家庭照顾好，让先生无后顾之忧，不可以介入家族事业。如何使用家族成员，折射的核心问题是企业文化的问题。通

过用人文化，即企业用什么样的人，可以折射出企业的管理状况；折射出企业的财务、生产、销售、人事、行政、物流、企划等方面；进而可以折射出整个企业的价值观，包括企业的愿景、使命、宗旨、精神等。所以，企业要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才能有一个好的管理机制，如果管理者一开始就陷入了家族和同学的关系之中，这个关系折射出的文化是一个负向文化，最后，就会像前面的案例中提到的企业那般，人全部走光。

总结而言，其一，企业的核心岗位和高级管理层应避免家族成员参与；其二，应控制使用有能力的家族成员；其三，对不得不安排的家族成员应边缘化处理。正如美国心理学家马斯洛所言，为了避免对人性失望，我们必须放弃对人性的幻想。