华为对世界的期望，华为向西方学习
华为对世界的期望，华为向西方学习华为是实用主义者“三者学生”：自始至终向西方企业学习首先，华为是一名“三者学生”，为了实现心中的理想，在全球范围内寻找顶尖的老师求解，坚定地追求目标。其次，华为是一名“工程商人”，非常清楚自己要去哪里，深谙“高筑墙、广积粮、缓称王”之道，把西方企业传授的功夫深藏于哑铃型结构之中，在乱中求治、治中求乱的自我批判中走过30余年。最后，更值得读者留意的是华为拜师IBM的历程。华为1998年开始邀请IBM担任公司管理变革的总设计师，发起华为史上规模最大的“管理变革”，其经验教训对后续中国企业借助外力推动管理变革具有很大的借鉴意义，也为东西方世界的企业合作史留下了浓墨重彩的一笔。
本文作者 | 经韬纬略智库
全文 11528 字
自洋务运动以来，中国一直秉承坦诚开放学习的理念与西方紧密接触，尽管过中时有波澜，但全球文明惠泽全人类的共存共荣意识早已深入人心、不可逆转。华为学习的主策略是，依靠兼收并蓄构筑华为管理体系大厦，坚定不移地向西方企业学习先进经验。
本文系统地解析了华为向西方企业学习的基本逻辑，具体如下。
首先，华为是一名“三者学生”，为了实现心中的理想，在全球范围内寻找顶尖的老师求解，坚定地追求目标。
其次，华为是一名“工程商人”，非常清楚自己要去哪里，深谙“高筑墙、广积粮、缓称王”之道，把西方企业传授的功夫深藏于哑铃型结构之中，在乱中求治、治中求乱的自我批判中走过30余年。
最后，更值得读者留意的是华为拜师IBM的历程。华为1998年开始邀请IBM担任公司管理变革的总设计师，发起华为史上规模最大的“管理变革”，其经验教训对后续中国企业借助外力推动管理变革具有很大的借鉴意义，也为东西方世界的企业合作史留下了浓墨重彩的一笔。
“三者学生”：自始至终向西方企业学习
华为是实用主义者
华为不追求理论的完美，只追求适用于自己。正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。
华为认真学习了西方企业的“术”（流程与组织），并将其装在华为的“道”（经营管理哲学）中，用自身的战略牵引组织学习，而并非将别人的东西都拿来，东施效颦，最后忘记了自己为何出发。
华为是拿来主义者
华为不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。百年管理理论所涉及的众多经典管理方法，都可以在华为找到实践的原型。1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，提出科学管理原理的四个基本组成要素，其中第一个要素是把管理当成一门真正的科学。据我所知，华为是中国企业中第一个设立“首席管理科学家”头衔的公司（当前获得该头衔的人是《华为基本法》执笔人黄卫伟教授）。可见，华为真正把管理当成一门科学，而非片面地强调其艺术性的一面。
华为是虔诚学习者
自1998年拜师IBM以来，华为掀起了一场向西方企业学习管理的行动，这个行动持续了20余年。华为漫漫20余年的成长，克服了重重艰难险阻，终于取到管理真经。在向西方企业取经的这20多年时间里，华为请遍了全世界范围内人们能够叫得出名字的国际知名咨询公司，包括IBM、麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、波士顿、合益（HAY）、美世（Mercer）……1998—2018年，华为的管理变革投资占销售收入的比例平均超过1.4%——为管理变革单独留出一笔预算，可见任正非对管理的重视程度。华为不会让某一年的效益好坏影响管理变革决定，而是把管理变革视为常态化工作来持续推进。
管理变革推进至今，基于中华民族自带的勤劳和智慧，外加采纳西方企业的管理框架，华为形成了刚柔并济的独特管理体系。任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道路，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，在内外部环境的化学作用之下，可化为“雨”，雨水落到地上，不能放任四溅，只有被引导至预先挖好的“沟”里流动，才能有效灌溉庄稼，可预期的经营之果才能生长而出。
如今，华为之所以能够在全球市场取得引人瞩目的成绩，就是因为在1998年以来的20余年中，坚持认认真真地向西方企业学习管理，真正走上了西方企业，尤其是美国企业走过的路。正如华为人的口头禅，“虽然我不行，但我知道谁行”。
灰度管理30年：乱中求治、治中求乱
华为的管理充满灰度哲学，在这30余年的管理中，华为乱中求治、治中求乱。从学习的角度来看，这30年大致可以被划分为三个阶段。
第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主，彼时华为所走的路径与中国众多企业在飞速扩张期遇到问题时的被动救火没有本质差异。任正非曾在华为内部论坛发表文章《一江春水向东流》，他在文中回忆道：“在华为成立之初，我听任各地‘游击队长’们自由发挥。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维、乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，我们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会……更谈不上如何管财务了，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们较少被提拔，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使大家的聪明才智得以发挥，成就了华为。我那时被称作‘甩手掌柜’，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”华为在这期间的学习探索比较凌乱、见招拆招，而且带有较强的20世纪90年代的时代特征，所积累的学习经验对当前中国企业的借鉴意义不大，因此不作为重点来阐述。
第二个10年（1998—2008年）：如果向别人学习也有“主航道”一说，那么向西方企业学习就是华为学习的“主航道”。在此期间，华为开始主动思考如何构建管理体系，向以IBM为首的西方企业开展系统性学习。值得注意的是，华为此时基本不提美军，原因是华为自身的组织没有搭建起来、主流程还没打通。如果主干不通，末端再灵活也是一盘散沙，所以华为彼时的当务之急是抓主要矛盾，聚焦于把主干管理得清晰、标准、简洁。华为在这一阶段的学习经验将被作为重点在后文中详细阐述。
第三个10年（2009年至今）：华为在这一阶段开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。在2009年之后，华为的组织明显出现僵化、机关指挥一线效率低下，从某种意义上讲，出现这种情况是华为在第二个10年中向IBM学管理规范带来的副作用——把IBM的组织僵化等糟粕也一并学了过来，因此华为需要对组织的权力体系进行重构。
华为在第二个10年和第三个10年的学习都属于系统性学习，但是学习的诉求差异很大。如果说华为在第二个10年着眼于乱中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、标准、简洁；那么在第三个10年，华为则着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。需要注意的是，正是因为在第二个10年搭建的管理体系疏导了管理中的主要矛盾，在第三个10年推动末端开放时，华为才不至于走向分崩离析，而达到了激活组织的效果。
哑铃型结构：战略资源分配有重心
驼峰，是骆驼背部隆起的山峰状的部分，内部储藏着大量脂肪，当骆驼在沙漠中长途行走、又饿又渴时，驼峰内的脂肪就会分解，变成骆驼身体急需的营养和水分。企业的学习逻辑也是如此，平时的流血流汗、刻苦训练，是为了积累战时所需的关键功力。那么华为的功力深藏何处？这就需要了解两个概念：“微笑曲线”和“哑铃型结构”。
中国台湾宏碁集团创办人施振荣于1992年提出了著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。这是一条微笑嘴型的曲线，两端朝上——在制造业产业价值链中，价值最丰厚的环节集中在价值链的两端，即研发和市场，而中间的制造环节附加值最低。华为属于高科技制造业，因此其经营实践也遵循该理论。
从华为员工结构上看，50%左右的员工是研发人员，35%左右的员工是销售和服务人员，这两项的占比是85%左右，而财务、采购、生产制造、行政、IT等支撑人员合计占比15%左右。为什么后者人数这么少？因为2000年之后，华为逐步把生产、后勤服务、基础培训、工程安装、软件代码编写、调试、维护等很多中间环节外包出去，只保留一些专业管理人员。国外同行将华为的模式评价为：“设计院 营销团队”（Design House MarketingTeam）。华为的人员结构与微笑曲线理论完全一致。不过，华为内部将这一理论称为“哑铃型结构”（两端大、中间小）。它们在本质上是同一个概念，只是叫法不同而已。
从华为官方发布的历年年度报告中，我们也可以清晰地看到华为的投入重心。
2020年从事研究与开发的人员约10.5万人，约占公司总人数的53.4%；2020年研发费用支出1418.93亿元，约占全年销售收入的15.9%，而且该投入不是短期行为，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，2011—2020年累计投入的研发费用超过7000亿元（7257.09亿元）。这样高的投入，即使在全球范围内也是领先的。2020年12月17日，欧盟委员会发布2020年欧盟工业研发投入记分牌，这个榜单对全球各大企业2019年的研发投入做了排名，华为以167.1亿欧元的投入代表中国企业第一次攀升至全球研发投入前三强，仅次于谷歌母公司Alphabet（231.6亿欧元）和微软公司（171.5亿欧元）。在信息与通信技术（ICT）赛道上，华为的研发投入约等于紧随其后的阿里巴巴（第26位，54.9亿欧元）、腾讯（第46位、38.7亿欧元）、百度（第66位，23.4亿欧元）、鸿海集团（第57位，27.1亿欧元）、台积电（第58位，27亿欧元）的研发投入的总和。
2020年，华为的销售与管理费用支出为1134.30亿元，约占全年销售收入的12.7%，而且该项支出近10年的比例一直保持在12.7%~17.6%，2011—2020年，华为投入的销售与管理费用累计超过7000亿元（7330.46亿元）。
华为正是通过这一哑铃型的资源分配结构，依靠对研发的持续高投入掌握核心技术，通过扩大规模开拓市场，从而迅速地回笼资金、扩大销售以继续投入研发，由此不断形成良性的增长飞轮。
理解了华为的战略资源投入重心之后，就很容易理解其选择老师的基础逻辑。在华为成长路上，从系统性学习的角度来看，主要有两个老师：以IBM为首的西方企业和美军。这两个老师引导华为加强的恰恰就是哑铃结构的两端：研究与开发、销售与管理。有点意思的是，华为在IBM等西方企业的指导下“削足适履”“穿上美国鞋”，构建了规范化管理体系，在第三个10年却通过“解铃还须系铃人”，参照美军“一线呼唤炮火”“铁三角”等机制，花了很大力气“脱鞋”，避免组织走向内卷化。
由此可见，学习是有阶段性的，不同阶段所学习的内容与企业发展所处阶段面临的主要矛盾有关。企业发展早期的学习普遍呈现“整体性”，华为以“小学生”的心态，全盘接受老师教的东西，强调遵从性，先僵化后优化再固化；企业发展后期的学习则走向“专题性”，因为管理体系已经建立起来，不太可能推倒重来，所以企业需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小专题来向别人学习。而且，此时华为已经成长为“博士生”，也有了自己的经营管理哲学，向别人学习时采用的逻辑就越来越像参加PMP考试的答题逻辑——四个答案都可以，场景条件不同，答案就不同。
相信“假设”：坚定追求目标
“假设”是人类最伟大的思维方式。
没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的执行。
企业经营需要基于基本假设。2012年，任正非在与华为诺亚方舟实验室科学家座谈时，提及了他对未来的假设：“我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果数据流量的管道真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了；如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？”于企业家而言，如果“假设”得不到验证或执行不到位，就无法指出正确的战略方向，也无法锚定企业在未来的定位。这时的企业就像墙头草，随着机会左右摇摆，更谈不上坚定地向别人学习。
华为在向别人学习的过程中，尤其是在学习的投资收益比无法计算得很清楚的情况下，敢于彻底、大气地投入，不仅投入大量资金、人力、物力，领导者更是全心投入，在各种场合反复强调要从行动上认真学习。
之所以这么坚定地投入，是因为任正非已经想明白自己未来要去哪，是“信”字在起作用：相信西方企业的管理方法，相信比自己优秀的人。唯有“信”，才会产生内驱力，才会主动靠拢，并在遇到周边的杂音时，敢于力排众议，不惜流血，“削足适履”“先僵化后优化再固化”，坚定地把规则之墙建立起来。
很多人都听过孔子收徒“有教无类”，以为孔子非常“仁慈”，却忘记了孔子对拜入他门下的人设置了一个前提条件——对所求知识“朝思暮想”。这就是“信”的力量。因为这份坚信，华为特别想到达心目中的那个地方，所以不会计较短期内在学习上的投资收益比，敢于坚定地追求目标。华为公司董事会首席秘书江西生曾评价任正非：“任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。”
关于华为对目标的坚定追求，我分享两个小故事。
故事一：2011年，华为成立企业BG，以集团军的方式进入政企市场。兵马未动粮草先行，企业BG经营管理团队头脑风暴后输出的人力、组织设置等规划方案递交上去后，却被公司否决了。公司要求，必须深入剖析标杆、主要竞争对手的真实做法，要从道听途说走向系统理解竞争对手。于是，华为企业BG请教咨询公司德勤，花了几百万元咨询费来重新做方案。华为在设定目标时，不能由当事人自己拍脑袋制订计划，要么由相对独立人给出参考意见，要么请咨询公司给出第三方报告——必须真实客观地看待未来的机会、风险和战略目标。
故事二：2000年，华为在开展供应链变革项目早期，发现顾问输出的成果离预期比较远，方案无法实施，于是又找了一个实施公司重新制作方案。当时，该实施公司把价格提高了很多，颇有敲竹杠的味道。供应链体系负责人非常生气，想停止项目。任正非知道后，问这位项目负责人：“项目停下来，你能否负得起这个责任？”供应链体系负责人摇了摇头，最后还是接受了高价，继续推进该项目。从这个案例中可以看到，当变革走到深水期，与咨询方/合作伙伴在利益上产生冲突时，为了达成自己内心假设的那个目标，选择隐忍和克制正是任正非的厉害之处。很多公司在遇到这种情况时，都会意气用事，打退堂鼓，把项目停下来，如此一来，损失最大的并不是咨询公司或合作伙伴，而是企业自身。很多企业之所以出现这种情况，根本原因还是对自己假设的战略目标不坚定，对自己未来要走的道路不自信。
以高人为师：只找全球顶尖高手
当企业坚定自身的战略目标之后，下一个问题是，向谁学。华为的经营业务虽然涉及很多领域，但每一个领域在请老师这件事上却有明确的目标，即学习方向一旦定下来，就不计成本地投入，只请这个领域最厉害的“高人”“牛人”“明白人”，一步学到位。任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。更有甚者，为了省钱总是强调自学。企业经营者应当明确，任何有价值的知识体系都无法在短期内靠突击学习建立起来。员工照猫画虎自学掌握了相关知识之后，战略机会点是否还存在都需要被打一个大问号，这是典型的“捡了芝麻，丢了西瓜”。
再举一个华为的实践案例。在产品工艺可靠性方面，华为知道时任IPC可靠性分会主席是这方面的世界级顶尖高手，这位老者最早在贝尔实验室工作，华为很想邀请他莅临指导，通过各种关系邀请了一年多才终于成功，他愿意来华为交流两周。第一周给华为人讲课，第二周指导落地，让华为在产品工艺可靠性方面少走了很多弯路。
华为研发体系的各个领域几乎都因以高人为师而登上巅峰，突破一个又一个技术难题。华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。在这个过程中，咨询顾问方其实也在成长，比如IBM来华为做项目，其中很多交付件是和华为团队一起共创出来的，报告体系就是其中一个典型。IBM顾问反馈，经过共创，IBM的报告体系的很多方面现在都比不上华为的报告体系，换言之，华为超越了自己的老师。
反求诸己：借助外界力量解决内部问题
华为是IBM在中国的头号弟子。IBM在中国有很多学生，就成就而言，很少有学生能达到华为的高度。原因多种多样，但有一个最为关键的原因：当你没想清楚去何方，再牛的老师也无法指路。
很多企业都对咨询公司抱有不切实际的期望，把咨询公司当成救世主。我常常在“华为管理之道”的课堂上和企业家学员说：“你从事这个行业20多年了，都不知道行业下一个增长点在哪儿，能指望刚从商学院毕业没几年、靠着方法论行走江湖的年轻顾问给你指路？他指的路你敢走吗？”咨询公司构建的规范流程制度把企业拖垮的案例比比皆是，华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。
中国餐饮巨头西贝餐饮也经常请咨询公司，其创始人贾国龙对咨询的认知非常深刻，值得参考。他曾说：“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”
贾国龙还说：“和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人吵架。就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都会越来越高。”
此处分享一个西贝餐饮和咨询公司打交道的典型案例。2010—2014年，西贝餐饮请了一家西方咨询公司做定位咨询。其间，西贝餐饮四次改名，因生意下滑、咨询顾问费等，西贝餐饮损失几千万元，周围的人都看出这次咨询即将失败，贾国龙却说：“真不是人家的错，是我这个老板自己选择的，再说，为了搞清楚我是谁，几千万花得值！”求有不得，反求诸己。无论任正非还是贾国龙，都是善于借助外界力量解决内部问题的高手。
他们的经历也给我们提了一个醒：咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念不可能顿悟。
拜师IBM：学习西方企业管理体系
华为向西方企业系统性学习管理源于1997年圣诞节前后任正非赴美考察IBM等公司。这次美国之行让任正非对IBM这样的大型公司如何有效管理、如何对市场需求快速反应有了初步了解，对华为自身快速扩张引发的管理不善、效率低下、资源浪费等问题的严重性及未来的管理变革方向有了新的认识。从美国回来之后，华为内部曾自己尝试研发管理变革，但效果不理想。为了早日实现《华为基本法》第一条“成为世界级领先企业”的远大追求，在持续发展的过程中理顺华为内部管理，也为即将到来的更为白热化的全球市场竞争打好体系化基础，任正非拍板决定重金聘请IBM美国本土顾问帮助华为，不再自己瞎折腾。1998年8月，华为拉开了向IBM学习西方管理体系的序幕。
此处请读者先了解以下三个问题。
·华为为什么拜师IBM？
·IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授？
·IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作？
华为为什么拜师IBM
20世纪20—80年代是美国管理理论与管理实践的黄金时代，在这期间，几经历练的美国企业成为全球工商管理思想的理想实验室，创办于1911年的IBM便是其中的杰出代表。IBM的研发投入曾经长期占年销售收入20%左右，其从事研发的员工数量曾经长期稳居世界第一，IBM诞生过多位诺贝尔奖获得者，引领着全球的科技趋势。华为之所以选择拜师IBM，邀请后者担任华为管理变革的总设计师，除了IBM是当时世界上最优秀的公司之一这个基础原因，还有以下三个方面的考虑。
第一，华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，合作对于两家公司都有意义，而且二者价值观相通，在使命追求上具有一致性。在利益驱动、价值匹配的双重驱动下，两家公司交流越来越紧密，这也使华为有条件、有可能向IBM学习优秀的管理方法。
第二，1993年4月走马上任的传奇CEO郭士纳赋予了IBM新的协作方式：对内采用流程化的工作方式，对外坚定推行以客户为中心的理念。任正非对此非常认可，认为这非常适合当时中国企业的管理现状。
第三，IBM经历过从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的全过程，是一家自我革新、自我学习力超强的组织，用任正非的话说：“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”这一点对于人到中年才创业、尝尽世间冷暖的华为当家人任正非来说很有吸引力——有故事的男人，欣赏有故事的公司。
IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授
1998年上半年，华为与IBM接触交流时，表达了对IBM管理体系的浓厚兴趣。华为人询问的一些案例可能追溯到100多年前，甚至200年前。这让IBM内部有一个判断：中国当时对这类知识的需求应该很大，市场空间会很大。于是，IBM选择把华为作为样板客户，收为“入室弟子”悉心传授。几年之后，IBM顾问发现当初这个判断是大错特错，中国市场没有想象的那么大，当时只有华为等极少数企业才有这样的独特思维和追求，其他一些企业还是各行其是，继续赚快钱，没有决心把能力沉淀在组织之上。一些最终走得很长远的合作，往往并不是一开始就计划好的，常常是因一个“美丽的误读”而起——人们称之为“缘分”。
IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作
IBM收到华为的橄榄枝之后，经过内部讨论，安排常驻中国香港特别行政区的资深管理顾问陈青茹（Arleta Chen）作为项目经理接洽此事。在选择拜师IBM后，华为本来想直接从大型研发项目管理领域开始做咨询。陈青茹顾问到华为与孙亚芳董事长等几位高层探讨后，却向华为提出了另一个建议：先启动“IT策略与规划”（IT S&P）项目，通过分析华为业务战略和市场竞争环境、发现业务存在的问题和变革需求、了解华为信息化现状，对照IBM，找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距、明确组织的IT定位和愿景，以此规划出未来3~5年需要开展的业务变革项目和IT项目。从陈青茹顾问的建议中也可以看出，一名真正优秀的咨询顾问，不会客户说什么就做什么，而是深入挖掘客户的真实需求。
华为采纳了陈青茹顾问的建议，于1998年8月启动了IT策略与规划项目。这其实是一个前导性咨询项目，原计划用3个月左右的时间结案，实际上却进行了6个月左右。项目金额也很小，启动初期仅300多万元，后来加了一个项目需求变更（Project Requirement Change，PRC）培训，项目金额超过200万元，两项加起来500万~600万元。但是这个短周期、小金额咨询项目的成果，对华为第二个10年（1998—2018年）向西方企业全面学习管理而言具有里程碑式的意义。这个项目最关键的成果是为华为规划了后续即将开展的若干个业务变革项目：
·集成产品开发项目，1999年3月启动，咨询公司为IBM；
·集成供应链项目（Integrated Supply Chain，ISC），1999年11月启动，咨询公司为IBM；
·财务“四统一”项目（统一流程、统一制度、统一监控、统一编码），1998年9月启动，咨询公司为毕马威；
·海外财务合作项目（Overseas Financial Project，OFP），1999年12月启动，咨询公司为普华永道；
·系统集成中心项目（System Integration Center，SIC），2000年6月启动，咨询公司为IBM；
……
IPD：华为发展史上规模最大的学习行动
1999年3月1日，华为与IBM联合启动的IPD咨询项目，持续数年时间，是华为有史以来投入人财物资源最多、规模最大、业务渗透最深、在业界影响力最深远的咨询项目。经过多方访谈核实，笔者得出了该咨询项目的里程碑事件（见图1），供读者参考。
图1 华为IPD咨询项目里程碑事件（1999—2000年）
既然项目规模这么大，谈判过程一定很有故事。华为当年参加过该项目的一位管理者透露了如下故事细节。
1999年年初，基于前期IT策略与规划项目的输出建议，华为决定聘请IBM为华为重塑研发管理体系，启动IPD咨询项目。在这位管理者的印象中，IBM派来的谈判代表姓周，中国台湾人，项目进入报价阶段时，为了应对华为方面的砍价，他在预期成交价的基础上加了20%作为第一轮报价。因此，IBM的报价是4800万美元，折合人民币约5.6亿元——相当于华为1998年一整年的利润。华为负责谈判的高管认为这一价格明显偏高，准备砍价，任正非反问：“你负责砍价，你能负责承担项目风险吗？”面对IBM的报价，任正非只问了周一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周和团队到旁边会议室再次仔细合议后给出一个肯定的答案：“能！”任正非当场拍板把项目合同金额定了下来。周事后向IBM的CEO郭士纳电话汇报：“你还记得1997年年底在IBM总部接待过的华为创始人任正非吗？他请我们教产品研发管理，只问了一句我们有没有信心把项目做好，对我们给出的报价不砍价。”郭士纳听完后，说了一句话：“好好教。”
以上这个故事仅来自那位管理者的口述，我确实没有在华为的官方文字史料中看到。出于对读者负责的态度，我在写作本书时特地向1998年华为IT策略与规划项目经理求证，他给出了如下答复：“华为变革的合同基本上是人天计费模式的合同，所以具体的金额只能作为参考，因为最后是按顾问实际投入人天来收费的。5.6亿元咨询费这个金额应该是个匡算数，故事大概是这样，华为没有怎么砍价确实是真的。”
在英国BBC《华为是谁》的纪录片中，任正非在回忆当时和IBM的合作时说：“每小时的顾问费是680美元，那时我的工资也就5000多元，但是为了明天，我们必须向人家学习，需要承认人家的价值，我们自始至终向西方学习，在学习进程中我们逐渐优化。”也就是说，IBM每小时的顾问费超过任正非一个月的工资[3]，而且IBM派驻的顾问人数多达上百人。
结合那位高管的口述、1998年华为IT策略与规划项目经理的答复及任正非本人的回忆，不难得出一个确切的结论：当时华为向IBM交的学费是“天价”，而且华为心甘情愿。这也非常符合任正非尊重知识的一贯风格，他曾多次对华为干部谈道：“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
再回到IPD，深入探讨一个问题：为什么华为把产品管理搞得如此兴师动众？答案在于两点：其一，华为的产品是长线产品，而不是短线产品；其二，华为的产品研发需要几千人、几万人同时协作，而不是三五个人进行分工。任正非在1999年4月17日IPD动员大会上的讲话中对此做出了清晰的解读，他说：“第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品领域是长线领域而不是短线领域。如果是短线产品则无所谓，几个人即可完成，IPD也没有必要。就几个人说了算，什么文档也不需要，全记到脑子里即可。但是作为长线产品，这样做不行。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。资源配置密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编程，同时作业。
这个作业就和一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这是一个很复杂的综合作业，可不要把炮弹都打到自己的脑袋上，战争可不是这么打的。如果在这个大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么不仅没有效率而且会浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”
20多年过去了，IPD仍然在支撑华为超过10万人的产品研发团队进行大规模协作，只不过，华为人也一直在推动它迭代优化。2016年8月13日，任正非在IPD建设“蓝血十杰”暨优秀XDT颁奖大会的讲话中总结道：“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”华为IPD版本已经从1999年的V1.0升级到2021年的V11.0，从华为实践中也可以看出，师父领进门，修行在个人，师父能教授的只是一个基本思考框架，徒弟后续能否持续进步要看徒弟自己的悟性和修炼。
最后，看一看IPD对华为的真正意义和长远影响。
在引入IPD之前，华为已经有贴近市场了解需求的动作，也有总体设计、概要设计、开发、验证等流程化的开发产品套路，这与当时中国众多企业的研发没有本质差别，而彼时华为对产品开发如何做到财务层面进行了实打实的考量，而如何实现产品与市场营销策略同步、产品与供应链贯通都尚不明确。这就是为什么华为反复强调IPD最本质的特点是以市场需求为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。既然产品开发是企业的投资行为，就会直接决定企业未来的兴衰，那就不是“研发”单个部门的事情，而应该把研发、市场、财务、采购、制造、测试、技术支持等经营职能部门全部汇集进来。这才是任正非邀请IBM指导华为的真正意图，也正是以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务变革工作，IPD也成为华为史上规模最大的“管理变革”。
华为向IBM学习，经历以下四个阶段。
准备阶段：软启动阶段（Soft Start Phase），进行项目筹备和初步范围确定。
第一阶段：关注阶段（Focus Phase），进行现状问题调查和分析。
第二阶段：发明阶段（Invent Phase），进行差距分析和未来业务模型设计。
第三阶段：推行阶段（Launch Phase），在全公司范围推行。
和IBM合作过程中产生的方法论，被华为沉淀为“学习流程与方法”。这一方法在后续与麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等一众西方咨询公司合作的过程中继续被应用，大大节约了华为与咨询顾问之间的沟通磨合成本。
“如何成为下一个华为”这一问题是没有答案的。华为是时代的产物，不可复制，但可学习，尤其是学习“华为如何向别人学习”。
《华为如何学习别人》系统解析赋能华为的8个关键思维，透视华为持续成长的底层逻辑；梳理华为向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向自然万物学习五个方面的学习进化之旅，呈现了华为学习的广度和深度；凝练华为30余年向别人学习的方法论，以鲜活的案例解读靶向思维、求渔思维、迭代思维三大学习原则，深度还原华为学习思维的本质。
