母婴连锁如何经营：母婴连锁发展启示录

母婴连锁如何经营：母婴连锁发展启示录打造自有品牌，压缩供应链，确实有助于母婴渠道实现对毛利和零售价格体系自主管控，避免被动局面。总的来说，消费者对自有商品的品牌要求相对较低，其生产的毛利也相对合适，但自有品牌对供应链的打造要求较高，从建厂或寻找合作工厂，从产品研发到产品上市，每一步的压力都不会小。因此，发力自有品牌的战略布局目前更多还是出现在大规模连锁，而且目前的自有商品更多还是集中在用品、玩具、棉品等主体上。比如中亿孕婴。经过十余年的快速发展，中亿孕婴全国连锁遍布四川省、重庆市、陕西省、甘肃省、西藏自治区等省市，目前在全国有门店近两千家，其快速发展离不开其对商品建设的重视。这些年，中亿一直坚持商品的建设和打造，为消费者提供好产品。比如，2018年中亿打造了A B的商品结构，既利用了消费者对品牌的关注度，也满足了消费者对价格和质量的要求。目前，中亿定制商品的SKU早已超过4200个，其中服装占了3000多个，有效的代理产品也

2020年将逝四分之一，在这四分之一的时间里，大部分母婴渠道遭遇了明显落差。春节本是母婴店人头攒动的时间节点，但受疫情的影响，门店却陷入门可罗雀甚至关门的局面。而2-3月份，一些门店生意也出现下滑。门店该如何提升盈利能力成为我们亟待思考的问题。此次奶粉圈也和诸多行业人士交流到该问题，今天我们就来看看一些母婴连锁利润提升给了我们哪些启示。

缩短供应链，从“自有”到“自由”

如今，许多消费者追求物美价优的商品。对于母婴渠道而言，满足物美价优也就意味着商品价格低，而压低商品价格也就意味着利润空间不断缩减。如何解决行业生意越来越难做、盈利空间不足等问题，越来越多规模性连锁通过缩短供应链给了我们一个参考。

比如爱婴室。据爱婴室2018年财报显示，公司自有品牌商品销售17794.51 万元，占商品销售的8.89%，同比增长28.99%。爱婴室除了纸尿裤多优、服装Ayssimple、Hibe等自有品牌持续发力，还积极引进高端产品、不断开发直供品牌合作商。其中的直采比例逐年提高，从2015年的50%上升至2017年的60%左右。到2018年公司引进新品品牌近100个，新品SKU入库数超过30000个。受益于产品结构优化和直采比例的提升，公司销售毛利率也获得持续增长，至2019年前三季度已达到29.6%。

比如中亿孕婴。经过十余年的快速发展，中亿孕婴全国连锁遍布四川省、重庆市、陕西省、甘肃省、西藏自治区等省市，目前在全国有门店近两千家，其快速发展离不开其对商品建设的重视。这些年，中亿一直坚持商品的建设和打造，为消费者提供好产品。比如，2018年中亿打造了A B的商品结构，既利用了消费者对品牌的关注度，也满足了消费者对价格和质量的要求。目前，中亿定制商品的SKU早已超过4200个，其中服装占了3000多个，有效的代理产品也有近5万个。

比如孩子王。孩子王为满足消费者对产品的个性化与定制化的消费需求，大力研发自有品牌商品。目前面向消费者推出的自有品牌有“宝乐适”纸尿裤品牌、“初萌”和“植物王国”服装品牌、“慧殿堂”玩具品牌以及“贝特倍护”用品品牌等，合计SKU数达到数百余种。2017年，孩子王毛利有27%，在自有品牌的推动下，2018年，毛利率得到提升。要知道，2018年全国母婴渠道毛利率下降，但2018年孩子王毛利率却展露风采，保持增长。

比如乐友。乐友早在2010年就开始了供应链的探索，其中2011年成立的健康孕婴童服装品牌歌瑞家（greatfamily）获得广大消费者认可，已发展成为极具代表性的自有品牌。除了歌瑞家，乐友还开发了安全健康母婴用品品牌幼蓓（Ubee）、早教玩具专家品牌字母（Alphabet）等自有产品。

打造自有品牌，压缩供应链，确实有助于母婴渠道实现对毛利和零售价格体系自主管控，避免被动局面。总的来说，消费者对自有商品的品牌要求相对较低，其生产的毛利也相对合适，但自有品牌对供应链的打造要求较高，从建厂或寻找合作工厂，从产品研发到产品上市，每一步的压力都不会小。因此，发力自有品牌的战略布局目前更多还是出现在大规模连锁，而且目前的自有商品更多还是集中在用品、玩具、棉品等主体上。

战略大联盟，从“无力”到“给力”

有实力支撑发展自有品牌的母婴渠道自然可以依托自有产品来形成自己的竞争优势。那对于实力尚且不够的母婴门店，又该如何提升竞争空间呢？一根火柴点燃后很快就会熄灭，但火柴越多越能形成燎原之势。对母婴渠道发展也是同理，当自己不能独当一面时，和渠道或品牌形成战略联盟就很有现实意义，一定程度能快速实现从无到有的转变。

南国宝宝就是战略联盟的典型代表。南国宝宝总经理刘江文先生此前对奶粉圈分享到：“我是从代理商转型做的门店。最开始做终端的时候，就在考虑如何既能消除大家对我进入市场的芥蒂心理，我还能快速扩大规模。”最后他在直营和加盟中找到的平衡点，创新打造了”合伙人模式”。
据了解，合伙人模式是通过股权置换与门店实现整合发展。其最大的特点是快速实现规模化扩张，做大市场体量，实现规模效益。通过这种抱团取暖的方式，南国宝宝仅3年时间便在海南形成200家门店的规模，品牌力、号召力和竞争力也大大增强。

爱婴岛与全球500多个著名孕婴童品牌建立长期合作关系，95%上的商品厂家直供，独家品牌及自有品牌销售占比超40%，2019年仅供应链利润就达2亿。就拿爱婴岛、喜阳阳、中亿等系统与飞鹤和战略合作来说，据了解，这些渠道做的飞鹤舒贝诺系统占比已超过星飞帆。由此可见，渠道和品牌的战略联盟对品牌有着重要推动作用。

从实例看来，战略同盟的发展策略，不仅有助于渠道实现品牌引流，共同推广知名品牌，形成对厂家的议价能力，也有利于解决高毛利商品在局部区域销售翻量，以此带来可观毛利，增加供应的稳定性。当然，还有助于避免恶性竞争，共同打造一个良好的生态圈，在互相帮扶下获得更多发展机会。

提升商品力，从“脱离”到“回归”

目前国内疫情已近尾声，但黑天鹅的影响对母婴渠道的影响却很深远。生活渐回正轨，一定的消费人群将回流线上。如此之下，母婴连锁及时变革就显得尤为重要。同时，母婴渠道已从单店过渡到了连锁规模，已从原来的粗放过渡到精细化管理，市场的风云诡谲，让产品为本、注重会员开发和服务等诸多方面成为市场竞争的重要因素。因此，除了前文中提到的策略有助于聚焦消费者需求，借力品牌效应，走定制化路线，实现引流商品 毛利商品不失为一个好办法。

“产品定制”从不同角度也被称之为“定制制造”、“生产外包”、“委托生产”等。虽然称谓各异，其本质都是指企业借力优势企业进行加工生产。如此一来，渠道不仅可以借力合作品牌的知名度，节约自己打造品牌的成本；还可以通过品牌代销，降低产能过剩的风险以及在有了一定市场口碑下，渠道还能以自己的品牌的市场上销售，进一步压缩供应链生产成本，回归到为消费者创造高品质中价位，中品质低价位的好产品上。

正如孩子王CEO徐宏伟所言：“消费升级是让很多人开始去使用一些原来相对较高端小众的品类。曾经的卖场是卖东西的地方，消费升级之后是卖生活的地方。”

此次疫情期间，我们也看到众多母婴渠道用实际行动对接消费者的生活需求，为其提供有价值的产品和服务。比如乐友，疫情期间迅速反应，快速补充门店品类，增添了酒精喷雾、免洗手液、消毒湿巾、儿童口罩等产品。此次乐友进行产品品类调整，不仅一定程度上缓解了消费者紧急需求，也增加了消费者对乐友的认可度，同时还能为疫情期间线下客流锐减做一些补偿。

目前，整个传统母婴零售渠道正在经历转型阵痛期，商品结构依旧是影响渠道发展的重要因素。随着品牌认知深入人心，人们对物美价优的产品认同感也越渐明显。所以笔者想用一句话进行总结：零售的使命是以消费者需求为导向，做好商品建设和打造，让商品为你代言！