最好的组织架构排名（组织架构的前世今生）

最好的组织架构排名（组织架构的前世今生）所以，面对交叉职责，大家的最优策略都是选择往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。而且，大家还都遵循着“谁做了第一次，就代表他认领了这项职责”，否则，人家一句话就能堵死你：“上次都是你们做的，为什么这次不做了？”可惜，好景不长，由于部门间缺少交流，冲突也越来越多。比如，销售副总说生产跟不上销售的节奏，有几次出现了断货的情况；研发部门总是不能解决销售过程中遇到的产品有效性的问题；生产副总说按销售给的销售计划进行生产，疫苗A已积压了大量库存等等。派总需要花很多时间协调冲突，还要有能力判断谁对谁错，谁该做什么，让大家服气。不仅派总这里需要断案，下面的横向部门也是一样的。比如，人力和行政之间总是有合作，就出现了某些“交叉职责”，很难定义究竟谁来做。

派大星原是高校生物教授，研制出了一款新型疫苗A，正赶上国家改革开放的浪潮，他决定下海经商，于是组建了一家公司，叫生物派有限公司。

公司只有10多个人，除生产外，其他职能员工全部向派大星汇报。这就是最早的直线制组织架构：

派总把公司经营得很好，没到3年，公司迅速发展，人员规模也增加到150人，这时的组织架构也由原来的一级汇报调整为多级汇报关系。这就是直线职能制组织架构，也叫科层制、官僚制或金字塔组织：

刚调整为这种架构时，派总整个人都轻松了，自己只需要管4个人就好，员工按岗位各司其职，专业度也越来越高。

可惜，好景不长，由于部门间缺少交流，冲突也越来越多。比如，销售副总说生产跟不上销售的节奏，有几次出现了断货的情况；研发部门总是不能解决销售过程中遇到的产品有效性的问题；生产副总说按销售给的销售计划进行生产，疫苗A已积压了大量库存等等。

派总需要花很多时间协调冲突，还要有能力判断谁对谁错，谁该做什么，让大家服气。

不仅派总这里需要断案，下面的横向部门也是一样的。比如，人力和行政之间总是有合作，就出现了某些“交叉职责”，很难定义究竟谁来做。

而且，大家还都遵循着“谁做了第一次，就代表他认领了这项职责”，否则，人家一句话就能堵死你：“上次都是你们做的，为什么这次不做了？”

所以，面对交叉职责，大家的最优策略都是选择往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

派总在咨询专家的建议下，以销售为核心，分别以疫苗A和产品B设置了两个事业部，并把各系统的部分职能下放，这样，工作规划前后连贯，派总基本不用开什么协调会了。

这里，事业部分客户制、产品制以及区域制。由于两个产品分别对应不同的客户，派大星成立的事业部，既是客户事业部制，也是产品事业部制：

该架构经营了一年后，又出现了新的问题：公司内部有很多重复的工作，导致成本增加；两个事业部之间就资源分配等问题产生了新的矛盾；还有，总经理不直接插手事业部内部的事情，有点心慌，有失控的感觉。

这时，咨询公司又给出新的建议，成立矩阵式组织架构。它既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线，即设备和人员得到了充分地利用，横向部门也能有效沟通和协作。

所有的组织架构都是有缺陷的。矩阵式架构最大的问题就是一仆二主，甚至一仆三主。当两个产品部门要求你在同一时间完成某项工作时，你应该以哪个优先呢？

所以，组织的总负责人要在权力、考核、激励上有一个统筹安排，先把所有的事情想到位。比如，两条轴线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线的任务目标相匹配，否则一定会带来组织效率的低下，甚至出现运营上的混乱。

总之，一个组织架构的优势越多，其对管理能力的要求越高。

至此，派大星的公司已有10000人的规模，销售收入达200亿元。很多的管理弊病逐渐凸显。

然后，派大星在内部进行了双向改革，即业务流程再造和强化绩效考核。

1 业务流程再造。

以用户需要的价值为终点，以终为始地倒推需要哪些节点参与价值创造，并将其连接为一个最精简、最高效的流程。在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以此来打通横向的部门墙和纵向的层级墙。

然而，为了权力，越来越多的人会将自己的节点加入到流程当中，流程会逐渐变得冗长而低效，导致形成新的官僚——流程桶。

2 强化绩效考核。

人力站在战略的位置，根据公司战略目标进行向下分解，让每个人带着责任，并与绩效挂钩，从而促使他们主动协同，完成公司的目标。

然而，在指标制定上就出现了很多问题。比如，除了财务指标外，其他的指标很难量化；指标高低的适配性很难评估；上下层级的指标不一致；负责人永远能找到合适的理由来降低指标；指标的设定还需要第三方进行监督和核对等等。这还不包括绩效执行中的问题，以及绩效评价有效性和绩效结果应用的问题。

上述两大武器的失灵，让派总不由得对组织架构的设定陷入了深思。

近年来，关于组织转型的需求越烧越旺，平台化、扁平化、去中心化、去权威化、无边界组织、小团队作战、划小经营单元等关键词层接不穷，成为了派总高度关注的方向。

这里，派大星思考了一个重要的问题，即什么才是好的组织架构？

是不是有助于最大程度地发挥员工的专业能力？

是不是有助于解决部门墙的问题，便于内部协同？

是不是有助于发挥激励作用？激发了工作单元的活力？

当出现失控时，是不是有相关的控制机制发挥作用？

派大星平台型组织架构底层逻辑应运而生：

1 大后台

主要职能是基础服务、数据输出、制度建设和红线监控。其中，前两项职责由中台评价，后两项职责为监控中台和前台。

另一项职责为小前台的项目审核。

2 强中台

由各职能领域专家组成。主要职能是向SSC平台和BP提供问题解决方案，每一位专家都可看成是一个独立运营的自由职业人。类似乙方，如不能按时和提供优质交付，必将被平台淘汰。

不养闲人，且拒绝专家们自嗨。

交付成功的，由客户（SSC和BP）按事先的约定支付顾问费用。

同时，中台对SSC提供的服务具有评价权和建议权，后台要根据中台的需求，及时调整自身的业务。如后台总是不能很好地满足中台需求，也必将被平台淘汰。

3 小前台

公司或员工自主发起项目召集令，通过竞聘或自荐的方式确定项目负责人，该负责人是项目工作的指定责任人。

项目负责人通过BP雇佣平台招募合适的成员，纳入项目小组。该项目小组，指标共担，利益共享。

当项目组的《项目计划书》通过后台的审核后，即可主导开展工作。《项目计划书》至少包含财务指标、行动方案、预算以及奖金分配机制。

这里的BP可以不是领域专家，但必须是通才，通运营、通业务、通财务、通人力。另一方面，更注重统筹规划、沟通协调、落地执行的能力。他不仅需要跟项目组成员打交道，跟一线业务打交道，还要跟专家打交道。

不能给项目组提供价值的，必将被平台淘汰。

而项目负责人，如果总是不能带领团队完成项目指标，大家分不到激励奖金，也不会有人继续跟他玩了。

举个例子：产品B东三省直营销售项目工作组

负责人：Q先生

BP成员：

财务BP：负责预算、财务管理、数据统计和分析、财务指标过程管控、红线预警等

人力BP：负责激励方案的制定、重要节点绩效考核与评价、过程中的选用育留建设等

运营BP：负责生产、质量、发货等事宜的协同，维护市场纪律

产品BP：负责营销方案的制定、产品培训、一线支持等工作

平台型组织，倒逼所有人使出浑身解数支持项目指标，在这个平台里，“能力 价值”才是评价员工的第一要素，其他都不重要。而“能力 价值”不需要任何人评价，自有平台和时间来见证。

就薪资结构而言，从下往上，基本工资占比会越来越低，而奖金，一定要越来越高。中台往上，年收入与“能力 价值”成正比。

在这个平台里，没有领导，每个人都可以是自己的老板。

派大星的故事就讲到这里了，他对于平台型组织的设想是否合适，时间和实践自会见证。

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