大润发的零售战略管理（从大润发的单店业绩下滑）

大润发的零售战略管理（从大润发的单店业绩下滑）切入B2B市场：特别是与阿里合作之后，飞牛网转型，由2C开始切入2B，给小店供货。引天猫热销品到店：看到的大多大润发门店，都设立了天猫热销商品专区，把在天猫上的网红商品导入大润发门店。这两年也一直特别高度关注大润发的一些创新变革的举动，也在走访各地市场的机会观察大润发门店的变化。总的看，大润发这两年主要有以下几个方面的探索：业态创新：主要是与盒马合作，创新小业态--盒小马，并推出加盟模式。但目前看到的有关信息，盒小马这一新业态发展的并不快，并没有在高鑫零售系统当中发挥更大的作用。全渠道创新：推进到家全渠道应该大润发被阿里收购以后所重点推进的一项业务。通过推动大润发到家以及与淘鲜达的合作，在重点推动到家模式。目前看到到家模式，在越来越多的大润发门店开始启动。

近日，高鑫零售公布2018年年度业绩报告。截至2018年12月31日，高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元（单位下同），同比下降1.0%；实现收入993.59亿元，同比下降2.9%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%；公司权益股东应占利益25.88亿元，同比下降7.3%。

此外报告还显示：高鑫零售（大润发）同店销售增长为-1.72％，而上一年同店销售增长为-0.26％。

（一）

大润发是一家非常值得尊重和行业关注的零售企业。不论是进入大陆市场二十多年的时间，快速跑赢同行，成为目前中国零售市场最大的连锁零售企业。还是这两年，被阿里收购以后所做出的各种创新，在不断探索变革，都非常值得行业关注。

这两年也一直特别高度关注大润发的一些创新变革的举动，也在走访各地市场的机会观察大润发门店的变化。总的看，大润发这两年主要有以下几个方面的探索：

业态创新：主要是与盒马合作，创新小业态--盒小马，并推出加盟模式。但目前看到的有关信息，盒小马这一新业态发展的并不快，并没有在高鑫零售系统当中发挥更大的作用。

全渠道创新：推进到家全渠道应该大润发被阿里收购以后所重点推进的一项业务。通过推动大润发到家以及与淘鲜达的合作，在重点推动到家模式。目前看到到家模式，在越来越多的大润发门店开始启动。

引天猫热销品到店：看到的大多大润发门店，都设立了天猫热销商品专区，把在天猫上的网红商品导入大润发门店。

切入B2B市场：特别是与阿里合作之后，飞牛网转型，由2C开始切入2B，给小店供货。

开始企业数字化信息系统的改造：据有关报道，大润发系统开始逐步用盒马的中台系统改造大润发的IT系统，提升企业的数字化运营能力。

总的看，阿里控股高鑫零售以后，大润发的创新行动很快，动作不断，也已经成为阿里所参股、控股线下零售企业当中最具代表性的一个合作样板。

其实，大润发所做的这一系列创新动作，都是旨在为门店带来市场增量，不论是业态创新，还是加快推进到家，还是把天猫网红品导入门店，还是切入B2B领域，以及完成企业的数字化改造都是期望用创新形式和手段给门店带来增量，有效消除门店的业绩下滑问题。

但是这两年的时间里，走访多地的大润发门店看，整体的门店没有显著的变化。基本还是传统的大卖场布局，基本还是传统的品类结构，基本还是传统的运营体系。

这是当前需要引起零售企业要重点思考的问题！

做了这么多的调整动作，都是期望带来新的市场增量，但是依然发生单店业绩下滑的局面？这也可能是目前很多企业比较困惑的问题！

这两年，大润发的创新动作不可谓不多，并且还有阿里的强大资源支持，但是为什么还是没有有效解决大润发门店的问题？

这也是目前行业还一直在争论的，新零售--零售的本质变不变？

门店不变，零售的理念不变，做全渠道能不能解决零售企业面临的问题？传统的大卖场能不能承载天猫的网红商品？门店由大变小能不能解决大卖场面临的困境？

（二）

在当前的零售变革创新时期，所有的零售创新都应该给予肯定。面对当前业绩持续下滑的压力，企业必须要转型创新。看到的有关数据，八年时间包括大润发在内的大卖场业态单店销售产出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不尽快转型创新肯定是不行了。

目前很多企业都在探讨转型创新。包括永辉在不断探讨超级物种、永辉生活、MINI新业态；沃尔玛、家乐福也在积极探讨转型，包括尝试小业态，把门店由大变小，积极推进到家，门店 餐饮等创新动作。

创新就是要找一条以前没有走过的新路，创新就需要不断的去试错。

看行业需不需要转型创新，要从基本面上去看。不能只看一个地区，也不看只看一两个企业，要看行业的基本面。

企业的创新转型肯定需要一个过程。特别在目前，企业没有任何可以照搬模仿的模式，只能靠自己的理解去摸索创新。

即便是在摸索的过程中走一些弯路也是难免的。这不是新零售错了，新零售需要一个摸索的过程，新零售需要更多的企业不断的去探索试错，最终找到一个适合自己企业的更好的新零售模式。

（三）

当前影响零售企业转型创新主要有两大主要因素：

一是消费市场发生的结构性变化。在经济发展、收入增加推动下的消费升级，已经把中国的消费市场变成了分层化的市场结构，分层化表现出来的就是由大众化市场变成了小众化市场，小众化的市场呈现的是个性化的需求特点。

包括大卖场在内的传统的零售业态、传统的零售经营理念不能适应这种市场分层化的新变化。

二是零售市场环境发生的显著变化。简单说店越来越多，各种的新零售模式越来越多。整个的中国零售市场在逐步变成：不同的店、不同的零售形式在满足不同的消费者、在服务不同的消费场景。

面对新的市场环境变化，传统的业态优势在被切割。典型的是大卖场，到家优势在切割到店优势、专业店的细分品类优势在切割传统大卖场的综合品类优势、各种的创新模式在切割传统企业的流量。

导致的结果是包括大卖场在内的传统业态流量急剧下降。正如家乐福中国区副总裁兼首席营销官余莹所分析的：过去五年，家乐福门店流量减少了50%，有相当多的顾客由周活变成了月活，还有大约10%的消费者已经不来了。

所以，企业在思考变革创新时，必须要首先从这两大对行业已经造成巨大影响的关键因素去分析。也就是关键是要如何适应这种消费市场分层化、小众化、个性化的变化特征，如何在店越来越多、新零售形式越来越多的市场环境中重新找到自己的企业定位、门店定位。

这是思考企业转型的“道”，如果不从道上去思考，而先从做到家、引天猫网红商品到店这些手段去创新，会面临很多问题。从大卖场来讲，目标消费者和消费者的需求场景已经变了，目前消费者对大卖场的定位和大卖场的一些经营理念很难支持到家模式。并且目前大卖场的主流消费群体也很难支撑天猫网红商品下凡。

（四）

所以，当前的零售创新一定是一个系统化的创新，是一个多维度的创新。核心是要深度把握当前消费市场新变化和零售市场新变化，重新定义企业优势、业态优势。

以大卖场为例，“一站购物、一次购足”的业态优势基本被切割，并且面对新的市场环境，目标消费者群体已经发生较大变化。因此大卖场的创新转型必须要从重新定义业态，重新定义目标消费者，重新定义目标消费者的需求场景开始。不从基础的零售逻辑变革开始，其他的创新都会面临问题。

当然围绕这几个重新定义，需要对门店进行重构，包括门店规划、品类调整、经营理念、运营体系都需要做出系统化的调整。只有建立在这些基础逻辑调整基础上的嫁接到家等一些新手段才能发挥出应有的价值。

（五）

更重要的是零售需要做出理念的变革，也就是零售的本质要变：由经营商品转型经营顾客。因为当前零售店面对的主要问题是来客数的急剧下降，流量的流失。并且这种流失一定是一种常态化的趋势。

所以，企业还想靠不断拉新支持你持续经营的传统零售理念遇到挑战，只能从不断拉新的传统零售模式，转型到经营顾客，挖掘顾客价值一端。这是一种回归：零售经营的本质一定是顾客创造价值，不是商品创造价值。企业要尽快把经营的重点由关注商品创造价值一端转型到顾客创造价值的经营模式上来。

更主要的是当前的中国消费市场环境，需要企业做出这一转换。分层化的市场环境，孕育出了一批以中产阶层为代表的、消费潜力更大、消费能力更强的阶层。企业转换经营顾客价值的经营理念，就是要把价值顾客群体做大，把目标顾客价值做高。目前的现实是，在传统零售理念环境下，包括大卖场在内的传统零售业态，顾客价值太低了，很多企业的会员贡献月度只有几十元，已经不符合当前的市场环境变化需求。

总之，面对目前的行业环境，企业必须要转型创新。转型创新是一个持续的试错过程。但是企业的转型一定需要抓住影响转型的关键因素，从根本上去摸索转型的方向，尽量少走弯路，减少试错成本。