教练型管理者简介（为什么你需要教练型管理）
教练型管理者简介（为什么你需要教练型管理）● 当我们走入社会，得到第一份工作时，我们的领导会告诉我们该做什么。● 上学以后，老师告诉我们该做什么，如果没有做到就惩罚我们并请家长。它是一种领导和管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式，一种存在的方式。想要更深入了解教练，特别是教练如何在企业管理中进行应用，让我们先看看在管理者当中最普遍的传统领导模式：● 当我们还是小孩子时，我们的父母告诉我们应该做什么，当我们没做到的时候就训斥我们。
“教练（coaching）”一词源于体育界，当我们准备学习一项运动时，我们会说：找个教练吧。
然而在上世纪80年代《高绩效教练》原书的作者英国的约翰·惠特默爵士与他的同事们开始将教练带进到企业中，到了今天教练技术和方式已经大量应用在更广泛的人与人交互的场景中。
那么，到底什么是教练呢，尤其是约翰爵士几十年来所倡导的绩效教练指的是什么呢？
约翰爵士在《高绩效教练》第五版中提到，教练不仅仅是一种在某种既定场合下的拿出来僵化运用的技术。
它是一种领导和管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式，一种存在的方式。
想要更深入了解教练，特别是教练如何在企业管理中进行应用，让我们先看看在管理者当中最普遍的传统领导模式：
● 当我们还是小孩子时，我们的父母告诉我们应该做什么，当我们没做到的时候就训斥我们。
● 上学以后，老师告诉我们该做什么，如果没有做到就惩罚我们并请家长。
● 当我们走入社会，得到第一份工作时，我们的领导会告诉我们该做什么。
● 所以，当我们成为管理者，具有领导职责的时候，我们会做什么呢？
我们会告诉他人该做什么，因为那是我们所有的行为榜样所做的。
对大多数人而言这就是常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们自己也非常精于此道。
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉。
但这实际是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，并且下属不敢表现出来或提供反馈，因为它们反正不会被听到。
结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。
发号施令者根本就没有处于控制地位，他们在自欺欺人。
那么，绩效教练运用于企业管理中，会有哪些不同呢？
让我们来看看一位名叫小王的员工的案例，她手头上正有一个项目，上周和她的领导就如何推进项目进行了讨论并达成了一致。
● 小王：经理，我按照我们之前谈好的方式去做了，但没有效果。
● 李经理：那换这个办法去试试，（此处省略新办法细节）。
在上面这个对话中，没有教练。
小王依赖于李经理的答案，李经理正在营造一种依赖他人的文化。
下面，是一个基于互相依赖原则的教练对话：
● 小王：经理，我按照我们之前谈好的方式去做了，但没有效果。
● 李经理：我知道你已经很努力地尝试过了。现在，你认为接下来怎么做比较好？
● 小王：嗯（思考中），我可以尝试回头看看问题出在了什么地方，以防止再次出现。
● 李经理：很好，有道理。还有其他的吗？
● 小王：也许现在还没到时候，但如果这个方法还是行不通，那么，我想我们需要回头看看最初的计划。
● 李经理：听起来不错。小王，尽管现在感觉还有些困难，但我知道你可以的。让我知道后续进展。
第二天早上，李经理和小王继续讨论进展：
● 李经理：事情进展怎么样？
● 小王：相当好。我发现这是一个节点配合上的问题，我现在知道需要具体做什么来往下走了。
● 李经理：太棒了！你的坚持和令人难以置信的对细节的关注获得了回报。现在需要做什么呢？
● 小王：我只需要说服小孙尽快修改代码，但我知道他现在有很多工作要做。
● 李经理：你认为怎样才能说服小孙优先考虑你的需求呢？
● 小王：如果你去要求他这么做。
● 李经理：你为什么不先和小孙谈一下呢？我觉得你有比你想象的更多的影响力。我们在午餐前再碰一次面吧。
● 小王：好的，我试试。
午饭之前，小王告诉李经理事情的新进展：
● 小王：我成功的让小孙马上修改代码了，现在进展顺利。
● 李经理：好消息，小王。做得很好！你是怎么影响小孙的呢？
● 小王：我请求他提供帮助，并解释了今天就能改好是多么重要。
● 李经理：你以前也曾试图让小孙在短时间内完成你的任务，这次和以往有什么不同？
● 小王：我请求他的帮助，而不是告诉他：他必须这样做。这反而让事情变得简单。
● 李经理：你做的很简单，却非常有效。从这个过程中你学到了什么？
● 小王：（思考后）保持简单，不要对人们做出假设。
在李经理的新的沟通模式当中，涵盖了自我觉察和责任感这两个关键的教练原则。
在这个简短的交流中，李经理没有指责或恼怒，而是帮助小王自己解决问题，相信她，并促使她从经验中学习。
教练方式是在岗培养人才的方式。
此外，通过鼓励小王与同事建立更紧密的关系，李经理建立并推动了这种相互依赖的高绩效文化。
这是一个简单的教练案例，实际中的教练不会都像以上这么简单直接，但这个案例能让你看到在项目推进过程中遇到障碍时的教练场景。
企业面临变革的汹涌浪潮，一种乐于倾听、虚心好学和教练辅导的企业文化可以帮助企业激发已有员工潜力，从而更好地应对其面临的问题。
企业可以采取一种更具支持性的、以人为本的文化，在这种文化中，教练是日常工作的一部分，教练下属、教练同级甚至教练上级。
这样，员工的需求得到认可，工作的目标和方向变得清晰，同时，教练或者管理者对员工的愿望和希望了解得更多。
如果管理者倾听员工的诉求，并且付诸行动，员工的满意度会更高，表现得会更好。
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最近几年，“激活员工”已经成为管理专家和企业家每日必念的金句。但是目前普遍使用的激活方式仍然是通过胡萝卜加大棒子威逼利诱员工来燃烧生命。
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对于这些企业，本书提倡的绩效教练之路可供之参考，因为教练方式和相互依赖的企业绩效文化能够挖掘出企业已有员工的内在潜能、实现自主责任感，形成一种业绩、员工和地球环境三赢的可持续高绩效发展之路。
另外这本书里给出了一条使本土企业家可以通过学习、练习和身体力行教练方式来提升自身领导力的道路。
绩效教练方式能够使那些有使命感有学习欲望的企业家，开始真正有能力去激励和赋能给新的专业领导团队，同时确保企业持续保持创新进取的心态和文化，并且管理好企业的重大生存风险。
而一个企业家的觉醒能够带动整个企业文化的良性变革，越来越多企业的觉醒就能带领我们的社会进一步走向良性可持续发展的未来。
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