家乐福之前的样子（再见家乐福那个浮华年代）
家乐福之前的样子（再见家乐福那个浮华年代）作为两家企业都工作过的人，我想，在中国，还真的只有我可以讲讲其中的故事。只是，60亿这个价格让我感到心酸。好巧不巧，这两个是我在零售业的先后两个东家。世界真奇妙。我只想说，这是零售发展的必然。2018年3月，我已说过：未来5-10年是中国零售业整合并购的年代，中国一定有一个或数个万亿级的零售企业的诞生。两个老东家的联姻，只是顺应了时代潮流而已。
■ 撰文 | 超市老万
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(超市老万本名万明治，中国零售业“老兵”。1998年加入家乐福，先后经历十余年的家乐福中高层管理工作。 2013年加入苏宁集团主管超市运营。2015年加入中百集团担任总经理。现为启领商学院创办人。)
凌晨，在加拿大的我，刚刚从睡梦中醒来，就发现手机微信被众多朋友圈的信息给轰炸了：家乐福被苏宁收购。
好巧不巧，这两个是我在零售业的先后两个东家。世界真奇妙。
我只想说，这是零售发展的必然。
2018年3月，我已说过：未来5-10年是中国零售业整合并购的年代，中国一定有一个或数个万亿级的零售企业的诞生。两个老东家的联姻，只是顺应了时代潮流而已。
只是，60亿这个价格让我感到心酸。
作为两家企业都工作过的人，我想，在中国，还真的只有我可以讲讲其中的故事。
从曾经的中国大卖场的启蒙者、大卖场教父、中国零售业的黄埔军校，到如今的估值60亿的“出售”，家乐福的中国24年到底是如何走向衰落的？
左一为万明治。
1995年家乐福：中国零售人的朝圣之地中国第一家真正意义上的超级大卖场“创益佳”店开业，作为零售人心目中的朝圣之地，中国大卖场的鼻祖，横扫一切零售店，过万SKU，开架自选，一字排开的几十个收银台，蜂拥而至的来自整个北京城的顾客，几百万一天的营收，每天收市时，货架全是空的，供应商连夜送货都不能保证第二天货架重新满上。上海曲阳、深圳南头相继开业，那个盛况，估计只有这次多伦多猛龙队夺冠庆典方能比拟，用“人山人海，红旗飘飘”形容绝不过分。
这个时候，我作为供应商的一员，也在其中经历了家乐福采购员的“呵斥”——因为临时巨大订单导致的送货不及时。
全国各地的零售业者也云集北京、上海、深圳和重庆，来现场观摩这个“十里之内无狼烟“的超级大卖场。甚至有好几个未来的连锁零售老板们，直接进去当员工“卧底”学习（这是过了二十年，他们功成名就后回忆当年所说）。
一个偶然的机会，为了筹备家乐福中国第十家店——十升店，我经过重重面试后，作为武汉家乐福的第一批员工，同区经理、店长、处长（全是“老外”或是台湾人）在一个仓库里开始了家乐福之旅。开业前，还只能拿过去工资的1/4作为见习期工资。
在这里，我开始全方位地学习品类管理、卖场动线设计、货架管理、库存管理、卖场运营、定价策略、消费心理学、采购模型……一边接受全英文教学，一边工作。当时，就觉得时间不够用、脑子不够使。除了用不完的劲，用“海绵吸水”来形容当时在家乐福的学习丝毫不为过，甚至用另一个词形容，那就是“贪婪”——所有零售新事物都在吸引着我。
除了每天花一半时间带着录音笔去市场上录遍所有产品及规格、售价；另外的时间，就是在——每小时都要酒一遍水来压住灰尘的仓库改装的“办公室”里，我和Alan、Andy等几个第一批采购们，开始不厌其烦地向供应商们讲什么叫大卖场、什么叫家乐福、什么叫进场费、什么叫单品费。每天最多时见25个供应商……
当时多于90%的没听说过家乐福的供应商：“有个自称来处于世界第二大零售企业，叫什么家乐福的，那个姓万的小子，供货给他，竟然要收我上万块钱进场费，他是不是疯了？”
在一片白眼与质疑声中，我竟然签下了人生中第一个代表甲方的采购合同：绿之源螺旋藻饮品，一个SKU，6000元进场费 上架费。为此，我同我的台湾采购处长Aronold举杯庆祝。
此处请记住：“进场费“、”上架费”就是家乐福带来中国的。
除了管采购，还要管营运，作为店里最大的部门，门店为我配了三个助理，真的好神奇：一个年龄比我大的中国人，一个年轻的法国小伙子，还有一个法籍越南裔的姑娘。开始还挺嘚瑟的，有面啊。可惜，后来发现我是“请了几个大爷”——一个认为我年经，不想听我指挥，人家两个法国人只会法语、英语，同员工交流不来。每天开会，我必须中英文分别说两次才行。
所以，好吧，所有都自己扛吧。员工里有近四十个人，一半来自于我们的国企合作方“汉商”，竟然因为加班费闹罢工，助理们不顶事，只有自己同他们谈判解决。
每天早上5点半起床，从武汉的北边坐1个半小时的公共汽车到西南边来上班。每天晚上，满天星光回到家里，甚至都没有休息日。我何苦来哉？
不知为什么，也许是我周围的法国人也很敬业；也许是我的中国同事们也无比投入，也许是因为70后的奋斗精神，也许是女朋友（现在的太太）的理解，也许是我从小做班长的“天赋”，不管怎么说，我挺下来了。虽然前后有5次提出离职。感谢我的台湾处长的“威逼利诱”，我总算没有离开零售业，没有离开家乐福这个引领中国零售业革命的大卖场。
经过8个月的艰苦筹备，家乐福第十家店于1998年11月18日，这个吉日开业了。
打了15天点滴，48个小时没睡的我，带领员工们，迎来了我们的第一批顾客。结果可想而知。整个武汉城轰动了。
两个月后，当我在亲戚朋友面前说我在家乐福工作时，他们纷纷露出羡慕、欣赏的目光。
从此，家乐福光环，伴随了我16年之久。
1999年，家乐福第一任总裁关汉伦离去，“施荣乐时代”来临。
武汉十升店开业后，升任处长的我（中国第一批处长，在我们的竞争对手沃尔玛应该叫店副总），送别那位高大的灰绿眼珠的关总后，我在店里迎来了有着“帝王般面孔”的施荣乐。
施荣乐虽然个子不高，但在其威严而又平易近人的眼眸里，温和而又抑扬顿挫的话语中，让我感觉到了那种尊重与信任，无来由生出“要为其奋斗”的冲动（好没出息的样子）。
当时，我就在想，家乐福是什么样的教育，什么样的力量，才使得施荣乐能从一个收银员，在30年后成为中国区总裁？我什么时候才会成为他那样的人？
崇拜，真的就是崇拜——作为一个27岁的年轻人，我第一次生出这样的想法。自此，我走上了一条与很多家乐福同事不一样的路，“官迷”成为施荣乐那样的人。
2001年家乐福整改，迅猛势头受阻这个时期，家乐福利用法国人一贯的灵活性，在各地以“擦边球”方式开设独立合资公司，开出20多家门店，并且店店盈利，火爆异常。
这个时候，我们一个店长出去，一般都是书记市长亲自接见，风头一时无二。
而竞争对手沃尔玛则按“规矩”在深圳开设总公司，各地设立分公司，导致地方收取不到所得税，结果是深圳以外，除了昆明受些欢迎，各地都不太受待见。
家乐福因为违规扩张，各地由于地方政府招商引资政策，又变相享受了很多优惠政策，再加上革命性的经营，高薪资地吸引人才，形成“虹吸效应”，对当地零售企业造成极大的压力。
国务院勒令家乐福整改：家乐福开设的全资超市，违反了中国政府加入世界贸易组织有关开放市场的承诺内容中“零售店外资股权不得超过65%”的规定，要求家乐福开设的全资超市要至少出让35%的股权给中国公司。
于是，当时已开设的27家门店，出让35%的股权给中方企业。未开的店面，每店都必须拿到商务部批文方可开店。此时，家乐福在全国主要一二线城市已经有41家门店。
2002年2：2 家乐福PK沃尔玛在沃尔玛的核心区域昆明，家乐福连开了两家店——昆明世纪广场与白云店，PK两家沃尔玛店。
我被派驻昆明开店。在毛坯房里，如同当年在武汉，招聘了一批素人(其中不少人成为我一辈子的朋友)。只不过，我变成了教员，带着他们奋勇前行。
开店后，我们业绩后发先至，全面碾压了沃尔玛。因为开店有功，正式升任实习店长。
在这期间，我们在昆明的店里见到了之前只在电视上见到的、家乐福全球总裁丹尼尔-伯纳德（Daniel Bernard），一位身材高大的满头银发的老头。
这时的我，不再有见到施荣乐那种震撼。
当然，丹尼尔的“把供应商逼到墙角，再给一颗糖果“的理论，还是令我印象深刻。
而我们的竞争对手沃尔玛，则向供应商洗脑：大家都是平等的。无论是商家，还是供应商。
面对着不合作的供应商们，我们举步难艰，但又绝不放弃……当然，当家乐福的单店业绩远超沃尔玛时，供应商才开始将资源偏向到我们。
2003年浮华家乐福达到顶峰当年的大事件是，家乐福全球店长大会在巴黎卢浮宫召开（顶峰与衰落的预兆竟然在同一年）
卢浮宫包场的会场上，家乐福甚至请了”西方的宠儿“戈尔巴乔夫来作为演讲嘉宾。
同年12月，我们作为中国精英店长培训计划成员，共同“参拜”家乐福全球总部时，那位银发的家乐福全球总裁丹尼尔-伯纳德先生神情沮丧地告知我们一个沉痛消息：家乐福最大股东哈雷先生夫妇（保罗·路易·哈雷）因私人飞机失事离开了我们，请恕他不能为我们主持欢迎会议。
想不到的是，这也是我们最后一次见到这位总裁，且是全球家乐福走向下坡路的开始。（后来家乐福被LV集团老板伯尔纳-阿诺德的柯罗尼资本收购，成为第一大股东，掌管集团的人不再是“卖菜”出身的人，而是卖地、卖奢侈品包包的人。家乐福资本运作走向上风）
2004年家乐福成为中国的零售之王违规整改正式开禁，家乐福中国开店开始加速。
异域风情的乌鲁木齐大巴札店傍晚的开业前仪式上，印证了这个“浮华的年代”——白蹄高头大马的女骑警分列开道会场两侧，烟花放了近两小时，灯光映照在大巴札的“Carrefour”LOGO上，雪花开始飘下，维吾尔族少女们跳起奔放的歌舞。汉维人民、世界各地的游客，共同见证了新疆家乐福的开业。
只是想不到，这是我最后一次看到家乐福这种和诣欢快的景象，最后一次进入这个远东最大的巴札。
3个月后，中国家乐福的第45家店济南店正式开业。作为店长，我和我最崇拜的施荣乐先生共同为开业狮子点睛。32岁的我，意气风发。何曾想，半年后，因为济南业主破产耍无赖，向家乐福借款2亿未果，多次围攻门店后，在一个大雪纷飞的晚上，直接拉阐关店。从此，一个菜鸟店长面临了中国家乐福开业以来的第一次非正常关店。后来的解决过程，也真实地磨炼了我的意志与处事方法。
不过，这一年，家乐福在中国依然是明星。据统计，仅仅2004年一年，就有2亿人光顾了家乐福门店，被媒体评为“在华最具影响力企业”之一。
仅比家乐福晚来一年的沃尔玛，被远远甩在了身后。
家乐福成为中国的零售之王。
2006年中国家乐福“破百店”整改停滞三年后，家乐福的开店数、单店产出、盈利依然远远领先沃尔玛。
财务出身的杜哲睿（Jose Luis Duran）出任全球总裁，老一辈零售人开始纷纷退出权力舞台。施荣乐经过短期“双首长制” 后，开始与第三任总裁罗国伟（Eric Legros）交接。
我在长沙任店长时，接待了这三位大佬，还有我的伯乐副总裁冉安东（Jean Anthoine）先生。在长沙那个只有8000多平方的人头攒动的地下卖场里（坪效接近四万），杜哲睿和两位“中国首长”为我们精细而又灵动的卖场管理竖了大姆指（那个时候，家乐福店长依然是非常有单店自主权的），临走时，冉安东搂着我说：你是中国最好的店长，你将很快成为区域总经理。
2007年家乐福中国成为全球业绩明星咨询顾问出身的、号称“铁血总裁”的、家乐福中国第三任总裁罗国伟正式执掌中国区，并交出全球最佳答卷——销售及利润、成长率创历史新高，并兼任全球副总裁。
但，最好的时期的业绩竟来自于：涸泽而渔——降成本，采购收归中央。
店与店之前的PK，开始成为区域之间的战争，区域总经理成为精英分子，采购营运人事财务集于一身，“封疆大吏”开始显现。
单店积极性开始下降，新任店长的收入也开始降了40%。
此时的我，成了储备区总人选。
业绩最好的时期，如果不是去降成本，实现短期超好业绩，而是打好基础，并推出真正的员工股权激励计划，至少，人才是会留住的。我们错过了一次机遇。
但这个短期超级业绩报表，让整个家乐福集团对中国区顶礼膜拜。
2008年全国抵制家乐福中国：盛极而衰由于家乐福大股东支持藏独谣言，引发全国抵制家乐福事件。
还记得，全国30个城市抵制家乐福那一天，我也学了个新词——boycott（抵制）。
那一天，作为华中区域采购总监，我们一帮管理者也被来自武汉各个高校的学生围堵在了门店办公室里……
家乐福进入转折期，“爹不亲、妈不爱”的时代来临——地方政府不再欢迎家乐福，顾客有意无意不再光临家乐福。
家乐福单店销售开始下滑。非常时期业绩下降近30%。
结果更加悲催。这个时期不再允许招人，只出不进，服务开始跟不上，顾客抱怨开始增加。店长级别的人要么晋升，要么离职——因为单店权力基本削弱，收入也减少，优秀人才也开始流失。
2009年大润发超过家乐福大润发121家门店实现销售收入400亿元，店均销售额高达3.34亿，而家乐福店均销售额只有2.35亿元，156家门店销售收入366亿，“零售之王”已名不副实。
事实上，之前我们基本不太看大润发这个竞争对手的。毕竟，它主要在三四线城市，我们则在一二线城市。要看，我们也只看我们的国际竞争对手——沃尔玛、麦德龙。虽然，当时他们也不是对手。
2010年抓住最后的辉煌尾巴这一年，家乐福第一次出现传闻：“向中粮出售”。
这个时候，家乐福的净利率还有十几亿，依然是大卖场的标杆，可能是开价太高，并且股权结构不够清晰（其中有2001年以来不少35%以上股权的中方股东），风投资本也没有投资传统零售的意思。
所以，第一次出售传闻无疾而终。
这年的1月，我从区域采购总监一职升为中国第三大区域江苏区域总经理。
这个区域很有意思——是大润发、欧尚中国区排名第一的区域，也是华润苏果的大本营。家乐福江苏区当时成长率排名全国倒数一二。
分管我的家乐福副总裁贝多拉（Pierre Bertholat）还被誉为“魔王”，是一个极其严酷的法国人，就任副总裁5年里，干掉10个区总，“被干掉”的区总平均在职寿命没有超过一年的。去就职的当天，同事们基本没有祝贺我的，只是说了一句：“祝你好运”。
只身前往江苏后，上有“魔王”，下有不信任自己的店长们，还包括几个极资深的店长（两个法国人、一个中国人），难度可想而知。
还好这么多年家乐福里锻造的抗压能力和良好的洞察力，半年后，成功赢取上下的信任，江苏开始回到正轨。4年里，一方面，为家乐福培养出了26个新店长级人选；另一方面业绩成为中国成长率最高的区域之一，年年加薪率超过20%。
一时成为中国籍高管的楷模、明星区总，大有成为下一任中国区副总裁的趋势。
2011年开始对家乐福的未来产生怀疑法国家乐福巴黎总部高管培训中，有两件有趣的事情，开始让我对家乐福中国的未来产生怀疑。
在时任集团董事长兼CEO罗盛中（Lars Olofsson）演讲完后的提问环节，我鼓起勇气向他发问：在家乐福中国为什么不建供应链，不建物流仓，供应商依然是单店配送？而我们的主要竞争对手基本都有自己的物流系统。
这位来自雀巢集团的大佬的回答让我大失所望：我知道你来自中国区，你们中国的EBIT（息税前利润）是多少？4%。你知道法国的EBIT是多少吗？1%。
为什么？因为法国有40个物流配送中心，亏损1个百分点。如果不是这些物流，法国的EBIT至少是2%。中国幸亏没有物流系统，所有才有4个百分点的EBIT。这就是为什么我们不在中国建设物流系统的原因。
我的天。物流亏损是你的经营问题，如果物流盈利呢？
这是什么逻辑？这不是因噎废食吗？
当一个全球CEO说出这种见解时，可想而知，家乐福会是什么结果！在他的治下，我只记得，家乐福退出了好几个国家的经营，包括整个东南亚地区。
还有一个插曲。当时有一位新兴国家市场总裁，叫做Thierry Garnier，这位身材高大、英文很好的法国人，给我们讲完家乐福全球新兴市场后，特别提出了：中国是世界发展最快的国家，中国是家乐福的未来，无论是经营成长率，还是EBIT表现，都是全球最优秀的代表。仿佛中国遍地是黄金。
看来，总部的大佬们对中国的错觉不小啊。通过财务报表完全不能反映
市场的真实趋势。
事实是，大卖场开始出现颓势，中国家乐福已经失去外企第一把交椅。特别是我的中国同事Gregory突然跳起来反呛：中国的形势远远没有大家想象的好，不仅大卖场优势不再，而且中国房价过去10年涨了近5倍，人工工资也涨了近3倍，家乐福还有5年就面临续租问题了，到时候租金会巨涨，EBIT一定会受到巨大冲击。
可是很明显，大家没有听进去。一年多以后，这位全球副总裁，带着对中国市场的误解，竟然兴冲冲兼任大中华区总裁，成为中国区第四任掌舵者。
这一年，“中央五部委”开始联合整治以家乐福为首的超市“乱收费”问题。家乐福收费模式开始受到冲击，禁止收取进场费、上架费等费用后，一半的利润受到影响。
如果此时，家乐福借此走向“买手制”模式，辅以供应链物流，或许是中国新的零售革命的开始。
可是，没有人会这样做。因为这会影响至少3到5年内的利润。
作为职业经理人的法籍高管们，没有这个动力或决心。因为他们的外派合同每三年一签，意味着三年不出业绩，就得回去。
重大机遇一再失去。而竞争对手们开始真正崛起了。除了大润发，永辉、步步高等地方豪强开始发力。
2012年沃尔玛向左，家乐福向右家乐福第四任总裁唐嘉年（Thierry Garnier）到来，在经历了“草根总裁”施荣乐（退休）－咨询管理总裁罗国伟（升任全球商品总裁）后，我们迎来了政治家背景的唐总。（编者注：Thierry Garnier于1991年起就职于法国工业部，随后于1996至1997年期间担任欧洲事务部长Michel Barnier的顾问。）
作为家乐福全球副总裁的唐，同时兼任大中华区总裁。它是一个智商、情商极高的绅士，非常的有礼貌，而且有气质。
在与上任总裁罗国伟交接时，罗提名我为下一任副总裁。显然，作为前任推荐的人，我的升职被搁置了。
而这个时候，正值持续电商发力的时期，大卖场业绩下滑，人工成本开始上逐年上升，90年代开的店开始面临高租约续租，关店潮开始了。
这是一个分水岭。沃尔玛正式与好又多并表了，在门店数与销售额上一举超过家乐福，这距离它收购好又多已经经历了长达五年的泥淖期，开始走向盈利。家乐福则开始走向亏损之路。
唐嘉年来得真不是时候。
2013年电商崛起与大卖场的黄昏在唐嘉年经过1年多的调研，提出新的中国区发展战略时，基本“换汤不换药”。
当我在与他同去上海的高铁上提出，注意电商对我们的冲击时，他的问答让我大吃一惊：Michael，请记住，欧洲最大的电商上周刚刚以一个欧元卖掉了，我们做好自己的大卖场就行了，电商不足为虑。
听完这个，我心里彻底凉了。（何曾想，4年后，家乐福全球总裁竟然由一个来自法国第二大电商Fanc的CEO蓬帕尔来担任。真是此一时，彼一时也）
这年中，正好收到了苏宁的橄榄枝，我同苏宁的董事长张近东先生见了一面。这次的会面，彻底震撼到了我。在雄伟的苏宁大厦17楼，比我见过的所有省市级政府还要大的会客厅里，有着国字型方脸的张先生用沙发上的话筒，以好略带沙哑的嗓音开始了他的讲话：明治，你在家乐福多长时间了，到天花板了吧？我想做中国的亚马逊 沃尔玛模式，O2O才是未来，我2006年就想开超市了，名字都取好了，可惜没有人才，今天你来了，正好！
我刚回答：还没有想好来不来。
他以不容置疑的口气打断了我：不要再考虑了，你还呆在家乐福，中国区总裁会让你做吗？我这里可以的，超市你说了算，团队你来建，待遇你来提，三年不给你指标。我今天表个态（他对着对面的副董事长孙为民，人事总孟祥胜点了一下头），下次你来的时候，是带着你的兄弟们过来，一起加入苏宁这个大家庭，把家也搬到这里来，一起去实现中国的亚马逊 沃尔玛梦想。
真的，张先生的雄才大略的确震慑了我。我全场只说了不超过三句话（一副没见过世面的样子）。最后说了句 ：谢谢张董对我的欣赏，我一定好好考虑！希望有机会合作！（还算是没有失态）
回来后，与两位好朋友（Alan冯骏和Charles张黎）一合计，决定对苏宁进行全方位的外围考察。其时我们同时也收到了来自其它电商巨头的邀约，但经过慎重考虑，认为O2O才是真正的未来，“到店”与“到家”的完美结合才是未来最有效率的模式。
这期间，我同我原来的同事——现任星巴克的副总裁，打了个电话，问：该不该走？因为，家乐福下一个副总裁会是我。
结果他说：是时候出来了。外面的世界很精彩，大卖场的黄昏已来。与其当上副总裁后，每天解释业绩不好的原因，不如迎接新的挑战。
于是我们决定了。
8月，三个人一起，我带着兄弟们再次见到了张先生，宾主言欢。
9月，双方谈妥了合约。
10月，我正式向家乐福提出离职，这个我工作了15年半的企业。曾经，我想为它工作一辈子，想成为施荣乐那样的人，结果，我食言了。带着新的梦想。
走之前，我同家乐福总裁唐嘉年面对面吃了最后一顿午饭。在久劝无效的情况下，唐总说：听说你要去一个电商企业，我相信，半年之后，他们一定会要你的利润Bottom Line，也就是EBIT，或许你会像欧洲那个电商一样，被Kick Out(踢出局)，家乐福大门依然会向你敞开。
我说：既然选择了，就不会回头。但我非常感谢唐总对我的厚爱，我会记住的（的确，唐总是个好人。之后的几年里，每次见面，我们都相谈甚欢）。
11月，告别了我所有的好同事们，交接完毕后，我正式入职苏宁，就任苏宁超市公司总经理。从此，我三年没有再进过我所爱的家乐福门店。
感谢苏宁的这两年，感谢苏宁提供舞台。这两年里，除了出外探亲，我们基本没有休息日。每天晚上不到两点钟不上床睡觉，也使得我对整个零售业做了个彻底梳理，对互联网行业也有了充分认识，对O2O的屡次试错、打磨，给予我们丰富经验。
我们三个人，基本上每天要花上一半的时间对线上与线下的零售行业进行思辨。
这两年里，我们又找回了如同1998年海绵吸水般学习的劲头。对互联网的学习，我们又达到了“贪婪”的地步。
而我们创建的苏宁超市（后改名苏宁易购超市），对苏宁集团家电外的品类，也做了充分补充，曾创造出增长率近900%的超高增长业绩。
在这里，我完成了一个职业经理人向线上线下双线实践零售业者的真正转变。
特别佩服苏宁的是，在转型互联网的过程中，每年都投入近十亿，张先生也绝不后悔。这得需要什么样的决心与韧劲，普通人是做不到的。
后来苏宁与阿里联姻（敌人变为朋友），与万达合作，与恒大互助，所有的牌一张张打出，一直到收购万达百货，乃至收购家乐福中国，都是张先生那盘很大的棋局中的招法。
因为，我相信，他心中的亚马逊 沃尔玛模式一直是他的宏伟蓝图吧。
为此，他多年来365天不休，每天工作至深夜2点方才下班。这导致他的下属们，包括当年的我们，也不敢有丝毫懈怡。对下，又是铁腕治军，团队执行力超强。我想，这才是真正民企的战斗力的根源吧。
2015年，作为整个苏宁集团旗下的子公司，每一次的行为，都需要一半以上的时间去协调各方面的资源。（编者注：苏宁超市资金未到位）
我认为才能还是没有能够得到更大发挥。
或许需要更大的，和更自由的舞台去实践我的零售梦想。
正好，武汉国资公司全国选拔零售领军人才，来进行国企混合所有制改革。这才有了我进入国企上市公司中百集团任CEO的故事（此处不表）。
因此，我们也选择了Alan继续留下代替我主持苏宁超市，平稳过渡。
没有兑现对张先生六年的承诺，这也是我亏欠张先生的。
2015年8月，我辞别苏宁，回归武汉，开启国企零售业掌舵生涯。
2017年末：家乐福衰落了，那不是我熟悉的家乐福，施荣乐说。
分别近十年后，我再一次见到了我的偶像，一个纯粹的零售业者，我的导师，施荣乐先生。对家乐福的今天，他感到很痛心。
2018年腾讯&永辉签订潜在投资家乐福协议腾讯、永辉合作公告发出后，除核心层外，家乐福的法籍干部一一退出，家乐福中国干部要么直接出走，要么等待合并后的赔偿走人，因为永辉不缺管理者。仿佛板上钉钉，无奈价格不合适，并且理念不合，导致收购失败。
我发出了“零售业站队，未来5-10年整合并购潮”的预言。
2019年靴子落地，苏宁收购家乐福家乐福中国以48亿向苏宁出售80%股权，两年后可能100%收购。两个老东家，以一种意料之外的方式联姻，甚至，大家怀疑是我作的媒。当然不是。
至于苏宁收购家乐福的利弊分析，我想说：至少苏宁比永辉更需要家乐福超市这个板块。希望一切顺利，老东家们。
24年，家乐福中国终于独自走完了她的中国零售路。中国零售业的黄埔军校，终于“关张”。
此时此地，我想说声：再见，我的家乐福。谢了，我的苏宁。
超市老万，2019.6.24日夜，写于多伦多
