人力资源管理工作者的职业规划（不得不知的五个知识-2）
人力资源管理工作者的职业规划（不得不知的五个知识-2）不妨用以下《HRBP工具箱①》自测或者带领业务团队管理者一起基于业务目标进行分析，拆解业务目标，找到最迫切需要解决的人力资源管理问题。从而更有针对性地解决问题、落实进度，促进业务目标的达成。基于此，HRBP需要站在业务负责人的角度，去思考为了达成业务目标，团队会产生哪些需求？哪些是由人力资源提供支持的？今天给大家讲讲HRBP的胜任基因，也给推荐一个表格，帮助想要转型做BP的伙伴可以自测自己的能力水平。HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。简单来说，HRBP不是为了HR管理而工作，而是为了业务的发展去工作。
上篇文章（点击前往）给大家介绍了人力资源岗位最基础的知识：人力资源管理“六大模块”、人力资源“三支柱”。
而在中国很多企业的人力资源部门采取的是：传统HR部门 HRBP的管理模式。例如：人力资源部下设：招聘、培训、薪酬福利等功能部门，同时也为核心关键的事业部或者部门配备HRBP专属对接该组织所有人力资源管理问题。
随手搜一搜招聘信息，无论是大公司还是创业公司，都在招聘HRBP岗位。
高薪的HRBP岗位在各大招聘网站上比比皆是，但能力出众的HRBP却不常见，即使在很多大公司中，各个业务体系都相对应地匹配了相应比例的BP为业务赋能，却往往事与愿违。
今天给大家讲讲HRBP的胜任基因，也给推荐一个表格，帮助想要转型做BP的伙伴可以自测自己的能力水平。
一个导向：业务导向HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。
简单来说，HRBP不是为了HR管理而工作，而是为了业务的发展去工作。
基于此，HRBP需要站在业务负责人的角度，去思考为了达成业务目标，团队会产生哪些需求？哪些是由人力资源提供支持的？
不妨用以下《HRBP工具箱①》自测或者带领业务团队管理者一起基于业务目标进行分析，拆解业务目标，找到最迫切需要解决的人力资源管理问题。从而更有针对性地解决问题、落实进度，促进业务目标的达成。
除了可以自主分析业务需求外，在业务发展过程中，团队也会提出各类需求（招聘、培训、组织架构调整等等），HRBP需要识别需求是否能解决问题，是否真的能服务和促进业务发展。
比如：某技术部门向HRBP提出说，我们需要某类专项技术人才，请安排招聘。这时，有经验的HRBP不会立刻安排启动招聘流程，而是通过进一步的访谈背景需求、工作推进中实际困境，同时结合业务发展的节奏去判断：
- 这个问题是否只能通过招聘就能解决？
- 是否可以内部培养？对外招聘的成本高，还是内部培养的成本高？
- 现在招聘是否符合业务节奏？是提前储备，还是迫在眉睫？
- 该岗位的能力要求是初级还是高级？需要多长时间到岗？
……
从上面这个最简单的案例可以看出，这就是为什么市面上优秀的HRBP那么少了。
很多企业内部的HRBP虽然认真负责，但很容易“沦为”了业务老大的助理，业务说啥就是啥，只会执行没有思考。
业务老大对她的评价是“人不错”，HRD对她的评价是“也不知道谁是她老板”……
那么，如何成为足够影响业务领导的专业实干HRBP呢？需要具备两方面的知识体系：
两类知识：HR基础知识、业务知识
HRBP作为能够给到业务管理者建议的HR专家，应该是HR通才，需要熟练应用HR各模块的知识和工具。
其次，HRBP作为衔接业务的角色，需要通过数字化思维向业务传达总部或者集团的业务战略、人才战略。
很多BP都苦恼于融入不了业务，就是因为对业务了解程度太低，对于业务运作模式、业务节奏打法、岗位的工作内容等知道得太少了，所以会被业务吐槽：“HR的绩效考核烦死了，增加了业务团队的负担，又并没有起到任何作用。”
HRBP需要具备用业务语言来解决HR问题，而不是强制让业务来适应HR的工作。
HRBP的三板斧：感知、诊断、推动在《HR 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》中提出，HRBP要扮演四大角色：
- 企业战略和文化大使：
有效地传递企业的文化和战略，使一线员工也能深刻人事到企业的核心价值和基本制度。 - 业务部门的HR咨询师：
HRBP要提供人事管理方面的咨询来支持业务部门的战略。 - 员工管理的政委：
要多与员工沟通与交流，一方面协调关系，化解纠纷；另一方面倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工的工作投入度和满意度。 - 变革管理者：
身处一线的HRBP需要又敏锐的嗅觉和洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。
要扮演好这四大角色，就需要HRBP有感知能力、诊断能力、推动能力。
- 感知
HRBP要能够感受到团队的氛围，及时解决团队中的问题；
善于与员工交流，了解她们的工作状态、遇到的问题、需要的支持等，提高员工满意度，进而促进高绩效的产生；
要清晰了解业务部门的目标，深入分析达成业务目标的实际需求，最终提出解决方案。
- 诊断
业务人员大多更加专注业绩和短期目标的实现，因此往往对能够引起业务变革的长期战略和管理目标的重视度不够，可能会在实际操作中产生一系列的问题，尤其使在业务变革过程中。
此时，HRBP就要凭借业务洞察力、前瞻思维和扎实的专业知识来诊断业务环节中的问题，提出可操作的解决方案。
- 推动
当今时代，随着技术不断更新，企业的生存环境可以说是比较恶劣的，前两年还蒸蒸日上的互联网行业，因为疫情的打击纷纷裁员降低成本。几年前一路被看好的K12教育行业也因国家政策出台，几乎全军覆没。
企业要想在行业中保持市场竞争力，就需要对市场进行快速的反应和调整。
因此，当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程，让组织更有活力。
最后，给大家贴上两个工具，可以作为系统思考业务战略规划，分析客户需求的两个模型。
HRBP可以在每年年底总结会或规划会上，带领管理团队集体思考，共创出新一年的业务目标。
BLM模型使用步骤：
1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2. 直觉调查 (头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？
3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？
4. 将答案分别归类到BLM的不同部分中去。
5. 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分。
6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题。
7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因。
狩猎模型
狩猎模型的使用步骤：
