洗衣店起死回生经营模式（他让洗衣厂各部门搞）

洗衣店起死回生经营模式（他让洗衣厂各部门搞）六年后，保洁特再度购置了威士的干洗衣龙、输送线以及双通道槽式烫平线。高文跃表示，在尝到了节能降耗所带来的甜美果实后，保洁特将在这条路上一往无前。这六年来，保洁特还先后采购了威士的两条洗衣龙洗涤系统以及一条槽式烫平线。这次已经是他三度选择威士洗涤设备了。六年前，《2013-2017年清洁空气行动计划》及《北京市大气污染防治条例》相继出台，保洁特为了响应国家环保政策进行了燃煤锅炉改造。同时厂内采用了上世纪七十年代电影院的降温方式，即水冷空调来降低车间温度的“土办法”，加之购置了威士干衣龙等新设备来节能降耗提高效率。 对于这样的发展进程，保洁特掌门人高文跃有他的独到观点：“这20多年来行业发展确实速度很快。在部分洗衣厂忙于扩大设备数量、产能时，我们着眼于提升产品产质、优化洗涤生产流程，降低生产成本，提高工作效率，充分保障现有客户的服务。毕竟企业发展是一条长赛道，比拼的是对客户全面服务的能力

在洗衣行业内，保洁特不是一个陌生的名字，在“京洗圈”更可谓耳熟能详。保洁特由最初的几台单机洗涤发展到如今的两条洗衣龙搭配十多台卫生隔离式洗衣机洗涤，其发展进程是由小而大一步一印。成立多年来，保洁特为北京友谊医院、北京天坛医院等诸多知名医院提供涤服务，获得了客户的一致好评。多年来保洁特始终保持品质如一，服务至上的经营理念，其企业魅力由此可见一斑。

坚守品质，稳步发展

当然，经济基础决定上层建筑，企业魅力往往来源于其能力的卓越。保洁特之所以能够获得这么多新老客户的认可，主要源于其优质的洗涤质量以及服务的专业周到。在品质的追求上，保洁特可谓不遗余力，处处用心。为了保持卓越的洗涤和卫生品质，除却合理延长洗涤时间让医用织物充分洗涤，选择优质化料保障洗涤效果，保洁特还采用了威士的槽式烫平机来烫平医用织物，提高其平整度。这在医疗洗涤领域内并不多见。一般而言，相较于酒店布草，医院对医用织物的干净卫生有较高要求但对平整度还没太多要求。保洁特却在保证医用织物干净卫生的同时兼顾了其平整度。

也正是对品质的不懈追求让保洁特逐步走向了良性运营的发展之路。随着口碑渐起，业务量也不断增加，从而推动着保洁特一点点的发展壮大。与很多“大干快上”的洗衣厂不同的是，保洁特是在被客户助推着前行，提高了自身产能，扩大了运营规模。这样的发展节奏使得洗衣厂本身有着非常强的抗风险能力，也能很好的保障产能和业务相匹配。

对于这样的发展进程，保洁特掌门人高文跃有他的独到观点：“这20多年来行业发展确实速度很快。在部分洗衣厂忙于扩大设备数量、产能时，我们着眼于提升产品产质、优化洗涤生产流程，降低生产成本，提高工作效率，充分保障现有客户的服务。毕竟企业发展是一条长赛道，比拼的是对客户全面服务的能力。我们深知，拔高企业的成长速度有悖于企业的健康成长，所以，这么多年来我们始终不为所谓的“大势”所动，能静下心来一门心思把生产管好，把产品做好，把客户服务好。这是我们一直以来的运营宗旨，也是我们一直以来的初心坚持。”

节能降耗，弯道超车

六年前，《2013-2017年清洁空气行动计划》及《北京市大气污染防治条例》相继出台，保洁特为了响应国家环保政策进行了燃煤锅炉改造。同时厂内采用了上世纪七十年代电影院的降温方式，即水冷空调来降低车间温度的“土办法”，加之购置了威士干衣龙等新设备来节能降耗提高效率。

六年后，保洁特再度购置了威士的干洗衣龙、输送线以及双通道槽式烫平线。高文跃表示，在尝到了节能降耗所带来的甜美果实后，保洁特将在这条路上一往无前。这六年来，保洁特还先后采购了威士的两条洗衣龙洗涤系统以及一条槽式烫平线。这次已经是他三度选择威士洗涤设备了。

对于新设备的性能，高文跃表示非常满意，尤其是最新购置的双通道槽式烫平线和干衣龙的应用更是有效减少了厂内的工作时间。在业务量不变的情况下，厂内已由原来的每天工作12 小时，缩短到每天工作8个小时左右。不但节省了水电气费，更是让厂内员工得到了更好的休息。现在厂内的员工每天上午9点上班，下午5点多就可以下班，陪伴家人，辅导孩子时间都很充裕。

高文跃说：“威士的这条干衣龙在原有基础上进行了升级更新。以厂内用以烘干刷手衣的干衣龙为例，首先它节省能源，而且还不是节省一点。原来我们用烘干机烘干衣服（白衣），一台100kg烘干机一小时耗汽180kg 烘干量却不足210件，现在用干衣龙一小时耗汽320kg 能够烘干900多件。我们算了一下，现在的能源耗量照比使用烘干机要节省60%多。其次干衣龙烘干后衣物的平整度更好，因为它是挂式的，衣服可以舒展开，所以就比烘干机压在一起和来回翻滚要平整很多。同时烘干后自动折叠，这就让衣物折叠的更加标准、统一、规范，就好比我们医疗洗涤中要求的干净、卫生、透亮，完全满足了我们的需求。第三，因为减少了衣服在烘干滚筒中翻滚时的相互摩擦，所以延长了衣物的寿命。最后还有非常重要的一点是它减少了人工。干衣龙烘干后折叠机自动折叠，以前一小时想要折叠900件衣服，我们最快的员工也需要15个，但是现在我们只需要1 个人在后端打包就够了。”

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高文跃告诉我们，目前厂内一共有3条威士的干衣龙，都能够很好的达到节能降耗的目的。除刷手衣外，白衣也在用威士的干衣龙烘干。为了将二楼的干衣龙与楼下的熨烫结合起来，威士工程师还量身设计搭建了一个由二楼至一楼传递的传输线。这款传输线将二楼经干衣龙烘干后的白衣传送至一楼的整烫区。整烫区内目前共有15个工位。烫完衣物后只需按动按钮，就会有待烫平的衣服通过传送线送来，提高了工作效率。高文跃告诉我们，接下来他还准备再购置一条威士的干衣龙。这样的话厂里的一万件手术服、刷手衣等基本上就可以在5个小时完成烘干和整理。时间会进一步缩减。

对于新购置的威士双通道槽式烫平线，高文跃也表示非常满意。这款双通道烫平机工作宽度达4米，可以同时烫平两个医院床单或被罩。原有的传统槽式烫平机一小时烫平床单1000个，而这款双通道槽式烫平机每小时烫平床单1800多个，大大提高了厂内效率。随着熨烫速度的大幅度提升，厂内能源也得到了大幅节省。用高文跃的话说就是，这款双通道烫平机既高效又高质，不仅烫平品质卓越，并且还可以有效节约能源30% 以上。

高文跃还告诉我们说，下一步，他或许还会购置一台威士的毛巾折叠机用以折叠工服，因为毛巾折叠机的运行原理和工服的折叠方式相吻合。为此，他也对这种用途进行了测试，而且，用毛巾折叠机折叠工服也确实比人工更快。这样，不仅设备的购置成本大大降低，而且还可以有效提高效率。

保洁特一直以来对高品质和低能耗的追求使其得以稳步发展，甚至在新冠疫情之下，实现了弯道超车。在其他洗涤企业在为业务量大幅减少而忧心或是贷款利息压顶而惶惶不安时，“无债一身轻”的保洁特唯一需要做的事情就是把当下的工作做好，给客户提供最专业最优质的保障。

良性经营，先人一步

与很多谋求向好发展的企业一样，保洁特的经营方式也面向长久。厂内建设区域划分、布草洗涤后微生物指标等完全符合WST508标准，同时厂内污水处理更是严格按要求达到了一级排放标准。用高文跃的话说就是，保洁特排放的污水完全达到了自来水规格（为了确保洗涤质量和卫生质量，这些达到国家1级排放的水并没有用于洗涤回用）。

当然，要想达到这样的污水处理等级，其投入价格自然也不菲。不仅要安装整套水处理设备，建造多个污水处理池和蓄水池，还需要一年投放三次活性炭。与此同时，为了COD合格，每个月还需要投入数量适宜的生物菌。当然，这里也有学问，投放的生物菌既不能多也不能少。因为污水处理使用了大量的水泵，所以，每年水泵的替换也是一笔不小的投入。为了确保洗涤质量和污水的1级排放合格，保洁特在水处理上面每年都要不断投入，更新，再投入。据悉保洁特的水费（包含提水、净化、污水处理、维护、更新等）占据了厂内总费用的20%。这一占比远高于一般洗衣厂水费占比10%以内的水平。由此可见，保洁特为北京的蓝天更蓝水质更清所做出的绵薄之力！

对于利润微薄的洗衣行业而言，这样的占比无疑大大增加了企业的成本，削减了企业的利润，尤其是在价格战激烈的当下。但是为了企业的长远发展，高文跃坚持一切按医院要求执行，一切按国家要求执行。

除却合规合法经营，保洁特还还另辟蹊径在厂内各部门搞起了“经营管理”。通常来说，经营管理的对象一般是一个独立的单位，在经营这个单位的过程中进行管理。而对于一个单位特别是跟经营和管理看上去搭不上边的洗衣行业企业的内部部门实施经营管理，确属振聋发聩，令人深思。管理就管理，怎么还经营管理？原来，针对保洁特目前的状况，虽然看起来井井有条，大家都在按部就班的工作着，但高文跃发现在许多地方仍有可以改进的地方。虽然作为一企之主有能力也有必要亲自操刀，但他却想把萦绕了多年的“经营 管理”理念加以落实，充分调动起各个部门乃至每个人的积极主动性，把各个部门加以盘活，让每个部门都从经营的角度进行管理。

以白衣熨烫车间为例，经过改造后的白衣熨烫车间除了工作环境、工作条件大大改善外，自动化传送和数字化管理都已落实。每个烫工每小时熨烫60件白衣似乎已经见顶，没有了改进的余地。但看着大家积极争先的劲头，高文跃陷入了沉思。把工作做漂亮，让职工不断增加收入才是企业的目的。活儿自然很漂亮，但怎么让大家增加收入却成了一个难题。多年前的想法又重新冒了出来：把各个部门用经营的思路进行盘活，让各个车间独立核算。如果哪个车间可以提前完成工作量，缩短工作时间也就相当于减少了用汽量用电量，也就等于节约了成本，那么这部分节约的利润将有70%分配到车间的每一个人。另外，在现有的人员框架内还要实行增人不增支减人不减费的策略。鼓励各部门在不增加人员成本的情况下多完成任务。目前，白衣熨烫车间已经率先开始试行，试行一个月后将正式开始。

高文跃说：“由于威士的设备可以准确的记录员工的工作量，所以每一个员工都可以清晰的知道自己的工作量。接下来我准备把各个车间都盘活，让他们独立核算，由车间负责人进行管理。他们的角色也将发生变化，以前是运营现在是经营。不仅是车间，后勤我也准备让他们挂牌上岗，比如维修技师，车间可以自由选择维修人员，认为谁修的好就找谁，到月底一结算，技艺稍逊的自然要努力的学习专业技术。我也鼓励他们去外边找活儿，如果是工作时间内，假设他们赚一毛，那么给厂里两分钱就够了（笑）。我们的利益不求大，只有员工有利益，我们才能有利益。”

也正是高文跃这种把员工当亲人，把员工当朋友，与员工共享利润的真挚情感及鼓励性的管理方式深深地打动了厂里的每一个人。所以在洗衣厂招工难，留工难，留住老经验技术员工更加难的情况下，保洁特厂内依然有很多工作了十多年甚至二十多年的老员工。疫情期间员工担心回到老家后无法如期到岗影响厂内生产，2020年的春节竟没有一个员工离厂回家过年。众人拾柴火焰高，也正是因为有这样的凝聚力，保洁特才能勇敢前行一路向好。