怎么做toc产品（TOC与精益联手解决供应商的问题）
怎么做toc产品（TOC与精益联手解决供应商的问题）把我问蒙住了01 昨天晚上，收到了一位好友申请，收获了一次很好的交流。这是围绕TOC和精益的交流，既是为了完成论文，也是为了改善实际问题的交流。为了保护隐私，将提问人的名字修改了。
作者|王聪
来源|标杆精益
全文总计2784字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：
案例：TOC和精益的联合运用
昨天晚上，收到了一位好友申请，收获了一次很好的交流。
这是围绕TOC和精益的交流，既是为了完成论文，也是为了改善实际问题的交流。为了保护隐私，将提问人的名字修改了。
01
把我问蒙住了
小张：王老师好，有个问题请教一下王老师。
王聪:你好，请说，一起交流。
小张:请教您，精益生产和TOC两套理论，它们合适的应用范围是什么以及分别有何优劣？
王聪:这个问题太大了
小张:实不相瞒，我在写一篇硕士论文，想同时用精益和TOC方法，所以才有此问。
王聪:提问的原因无关紧要，只是很难做详细的比较。
小张:大概的描述也可以，听说您都有研究，所以冒昧请教。
王聪:网络上作比较的文章很多。
02
好为人师是种病
王聪:你是什么专业？
小张:MBA
王聪:TOC强调，通过用缓冲保护瓶颈产能，来提高有效产出（定义自己查）。
然后通过控制投料来，限制过量生产。精益强调改善生产过程的异常，从而降低成本，提高利润。这是改善切入点的不同。
小张:目标TIOE我可以理解，我的理解是TOC找改善大方向，以及应对公司外部，精益更适合消除内部浪费，不知道这样理解对不对。
王聪:无所谓对不对。你写论文。有个论点，能够有效论证就行了。
小张:解决供应问题用TOC的五步法，解决内部的问题用精益工具
03
既然说了，就要说透
王聪:你要是在企业管理生产，我可以跟你说的很细。你要是IE的研究生，我可以从IE的理论出发来分析两者的差异。
你是MBA，其实主要训练决策思维。不用在意观点是否非常精准。
小张:我是做生产管理工作的。
王聪:在职的MBA？
小张:是的。
王聪:TOC是提高有效产出来获得利润。他的假设前提是“市场可以无限扩大”，也有“黑手党提案”这样的销售手法给以支持，所以，TOC始终盯在如何提高有效产出上。
小张:充分利用瓶颈产能，可能用挖掘更恰当。
王聪:所以，用提高流动性的方法（流动四原则）来提高有效产出。
王聪:精益诞生于丰田，是二战后多品种小批量的日本诞生的。
市场扩大比较艰难。所以更多的是通过内部降本来提高利润。但是其结果是，不仅成本低，市场份额也是全球第一了
04
既然说了，继续说吧
小张:能认识老师真幸运，您也带学生吗？
王聪:没，我是咨询师。不是大学老师呀
小张:我的论文要补充理论进去，而我这一刻不是研究的太深。我目前研究的问题是：月度交期达成率波动较大，人力成本增加。
交期波动的影响在于供应商的质量和交期，所以我觉得用一个理论来写太单调，就想公司外部因素采用TOC，内部用精益降低成本
王聪:你这个观点，和大家的通常的观点没什么不同。你等等啊，我给你个思路
王聪:这个案例是我以前请教一位TOC老师的，但是呢，回答让我很失望。
“一家企业是生产防爆大型电机的，广泛用于石化，煤矿等有安全需求的设备上面。他们面临的主要问题是，电机的需求重复性低一些，每个订单对电机的要求有差异，企业自身完成总装和精机加，大量的结构件都是外委。
供应商的准时交付和质量稳定性都不好。导致总装线是到齐一套部件才能赶工组装一套。请问这种状况有什么可以优化的方法吗。
我目前的思路是：“分析从企业收到客户需求开始研发，到技术资料和订单发给供应商的信息流程，找出无效，延误的步骤并消除，以提供供应商更长的前置期。
或在企业研发的适当节点，让供应商参与进来，以提前做好生产准备。
或用混载运输的方式，一套套的将部件配送到生产线。或建立新厂，自行生产外委件。或参股控股供应商，进行管理输出。”
王聪:TOC解决这样的供应商问题，他只有一招，延长供应商交付的时间缓冲、和加大订货批量
小张:这个问题生产型企业经常遇到，尤其是现在个性化凸显的时代。
05
对案例的场景取得共识，可以交流方案了
王聪:供应商交付不及时，说明，他的LT时间长。要么你给他多留点时间，但是你自己的交付期也很紧张。
小张:管理能力的问题，路途太远的问题，计划下单周期不足，供应商技术力量不够。
王聪:所以，需要从信息流时间上挤出来
小张:VSM辅助分析？
王聪:分析信息流就行，从接到顾客需求，到供应商接到你的订单。
小张:怎么展示呢，有图片可以参考吗，谢谢。是价值流上半部分吗？
王聪:下半部分，将生产工序，当作信息流的节点。
小张:没理解，老师能不能截图看一下。下半部分把生产工序看成一个点是吧。
王聪:我没图，我给你画一个。
王聪:信息流，你只需要统计时间。
小张：明白了，把时间按顺序标识清楚就可以了，对吗？
王聪:从图上能看出，一个订单，变为供应商的采购单，其实需要很多时间。
小张:vsm我还画不好，不怎么会画。
王聪:用他的原理就行。即使企业上了信息系统。但只要是信息的处理环节，依然是大量等待。
小张:知道一个订单，变为供应商的采购单的周期时间后要做什么。
王聪:找出里面的浪费，减少信息流的整个周期，挤出时间来给供应商。
小张:是想界定哪个环节是制约因素吗?
06
语言一定要直白，抓住重点
王聪:供应商是瓶颈，给他更多的时间缓冲。
小张:目的是给供应商更多的生产时间来弥补异常等。
小张:明白了。
王聪:你这样就等于用TOC的原理，分析出供应商的交付是瓶颈。然后，用精益改善价值流，给供应商增加时间缓冲。
小张:对于如何消除制约因素，可以用本公司内部管理的方法来帮助供应商改善吗？
王聪:那是第四步，打破瓶颈。但是用在具体的某家供应商身上估计很难做到。
小张:结合您的看法，对外采用价值流找出下单到接单影响的时间，增加缓冲，下一步根据实际情况研究消除瓶颈，内部通过SMED，LOB，自动化线体导入，布局调整来提效降本。
王聪:内部通过SMED，LOB，自动化线体导入，布局调整来提效降本---来缩短自己的生产周期，以更好地保护供应商的交期延迟。
王聪:你将主题定为‘TOC和精益的联合运用’。这个可以算论文的创新点。
小张:这个就联系起来了。
王聪:这样的融合，有理论上的突破，有现实中的案例。够用了。将精益的改善成果，用于对瓶颈的保护。
07
最后一层窗户纸
小张:怎么理解啊？最后这句话。
王聪:前面讨论的不都是改善后，保护供应商这个瓶颈？
小张:前面讨论的不都是改善后，保护供应商这个瓶颈---还是没理解。
小张:还有内部改善效率成本的目的？
王聪:对信息流改善，让信息流的周期缩短、内部改善让生产周期缩短。这些节省出来的时间，不都可以让供应商挥霍。
小张:就是应对企业的内需同时给外部供应商争取一些时间。
王聪:原来给供应商3天时间，现在能给他5天时间了。你的准交率不就有保证了。
小张:明白了，内部改善让生产周期缩短----这个在精益理论里面叫什么项目
王聪:精益的关键，就是缩短周期。
小张:遇到一个好老师太重要了，我今天才知道我原来可以做一个好学生。
小张:回顾一下，首先还是要画个VSM现状，可以不用专门的工具，然后对接外部内部改善点，初步界定外部用TOC，内部用精益，对外给供方预留缓冲时间，对内进行精益项目推广。
小张:不觉间这么晚了，冒昧打扰您这么久，很幸运认识您，收获很多，不管是论文还是知识，感谢您！
08
结语
对话结束，读者朋友，您觉得小张理解了吗。他的用词不太规范，您可以帮忙梳理一下吗？谢谢。
