德鲁克管理的最高目标，德鲁克管理理念
德鲁克管理的最高目标，德鲁克管理理念德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是创造客户。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。在“事业理论：企业灵魂”一文中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么，客户是谁，客户的认知价值是什么。德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警告。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆
本文作者 | 那国毅
全文18690字
战略规划的是与非
德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。
在“事业理论：企业灵魂”一文中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么，客户是谁，客户的认知价值是什么。
德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警告。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一家企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。
战略规划不是什么
战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是创造客户。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。
德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。
1.战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术。它是理性思考后把资源应用于行动所做出的承诺。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。
量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易进行运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
2.战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则请试翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问有哪一条头条新闻，它能在10年以前被预测出来？谁能预测石油禁运、水门事件、苏联解体或全球经济一体化？
我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。
预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由：预测是试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围，但是企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现，也就是所谓的“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。
因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求——战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所以所谓“预测”对他们没有什么用处。
3.战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。
战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好未来5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果即不是信息，也不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由得想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“规划书没有价值，规划过程有价值。”（A plan is nothing，planning is everything.）
4.战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。
经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk's Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
战略规划是什么
战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。
这样，规划（无论是长期规划还是短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域我们都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么”。为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数规划只讲到必须做的新的和增加的事物，如新产品、新生产程序、新市场等。但是，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那么就要问：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
一切都要转化为工作
管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能取得成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，而且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、有组织、以知识而不是以预言为依据，这种决策方法就愈是负责、有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。
战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不会降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导力和远见。
（2001年）
为什么需要管理者
管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。我们不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以被需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，还由于管理一家企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。
德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，管理者的人数必将不断增加，培养一位管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其管理者的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于管理者管理得好坏，也取决于如何管理管理者。而且，企业对其员工及工作的管理如何，主要也取决于管理者的管理及如何管理管理者。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
为了更好地从企业发展的角度来审视管理者在企业运作中的重要性，德鲁克列举了福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。
亨利·福特早在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以后，他就建立了一个世界上最大和获利最丰的制造业企业——福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据着首屈一指的地位，累计盈余高达10亿美元。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠。它丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着第三位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无力参与竞争。
1944年，公司创始人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。
这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族事业成败的故事。而德鲁克认为，在这个故事中蕴涵着更深层次的意义：这是一项“错误管理”的“人为控制的实验”。
福特一世之所以失败是由于他坚信一家企业不需要管理人员和管理。他认为，一家企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同；他的与众不同，在于他的所作所为，一切皆以他坚定的信念为依归。他坚持自己的信念，比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理者”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。
其实，使福特的故事具有特色且具有重要性的原因是：福特能够试验其假设，一方面是因为他长寿，另一方面是因为他有10亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承认管理者和管理是必要的；拒绝承认管理者和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。
20世纪20年代早期，当福特着手证明其无需管理者的假设时，新接任通用汽车公司总经理的阿尔弗雷德·斯隆在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞大的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一款能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当地经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的独立“诸侯”改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。
20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付诸实践。福特汽车公司当时濒临破产，20年代初期积累起来的10亿美元由于填补每年的亏空已用光了。年轻的亨利·福特二世在1946年发动“宫廷政变”以后，立即在其公司中着手推进斯隆在20年前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就在美国国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。
亨利·福特之所以未能看到采用管理者和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特开始时规模很小，但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“他个人的企业”，而成了一家企业，即成了一个要求有不同结构和不同原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。
从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于管理部门。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。
德鲁克为我们列举了一个鲜为人知的例子来说明他以上的观点。美国空军在20世纪50年代早期同霍华德·休斯和休斯飞机公司进行谈判。休斯拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休斯飞机公司的主要顾客——美国空军就给休斯一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你的公司破产并迫使你完全离开。休斯通过一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。
下一个案例也同霍华德·休斯有关。据说，作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，休斯把该公司的利益从属于他的其他一些公司的利益。对一个所有者来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休斯提起诉讼，要求赔偿1.5亿美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉了。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有者也必须如同一个管理人员那样来行事（至少在大公司中是如此），这一原则是没有争议的。
通过以上的例子，我们不难看出，管理的每一项成就都是管理人员的成就，每一项失败也都是管理人员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
（2001年）
目标管理
目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，MBO），这是德鲁克发明的最重要、最有影响力的概念，已成为当代管理体系的重要组成部分。管理者不能监控其他管理者，老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。管理者必须实施目标管理，这是德鲁克给管理者的忠告。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些得到共同认可的衡量标准，促使被管理的管理者用目标和自我控制来管理，也就是说，要自我评估，而不是由外人来评估和控制。
美国南方卫理公会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力（输入）转移到生产力（输出）上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”
德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每位成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须融成一体，产生一种整体的绩效：没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，其个人的成果是由其对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望他做出些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。
上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位管理者，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该管理者所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。
这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位管理者及其单位不能对明显影响企业繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，以及防止过分强调某一关键领域，都是必需的。
为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理者的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括管理者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标，否则就是短视和不切实际的。
每一位管理者的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功应做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力，但是，制定自己的目标，却是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位管理者应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一位管理者就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这一点，每一位管理者都必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极且负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。
目标管理的最大优点也许是它使得每一位管理者都能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理者要想能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解一些其他情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差范围是大家所公认并为人所了解的。
每一位管理者都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息，并且要及时得到，以便做出必要的修正，获得所需的成果。而且，这种信息应该送交管理者本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。
通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。
通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。他们的报告送交被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，使通用电气公司的管理者产生对公司的信心和信任的感觉。
但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用和得到广泛的理解。典型的做法与下面这家大的化学公司的做法相近。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送交被审计的管理者，而是送给总经理。然后，这位总经理将管理者叫来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理者士气的影响可从公司管理者给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保”上看出来。的确，现在越来越多的管理者管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。
目标管理和自我控制要求自律。它迫使管理者对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的、愿意做出贡献的、愿意有所成就的。这是一个大胆的假设，如果一位管理者从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的员工。如果一位管理者从一开始就假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，那么他也可能会遇到一些令他失望的事情。但是，管理者的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。
企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处、调动员工的责任心、统一各种见解和努力、建立起集体协作、协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理者的目标，把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理者采取行动，并不是别人要他行动，而是他自己认为他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。
德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫作一种哲学。它适用于各种层次和职能的管理者，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力（输入），转移到生产力（输出）上来。
每一位管理者，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人控制的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这才是真正的自由。
（2001年）
科学管理与知识工作管理
20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备；21世纪，组织机构最宝贵的资产（不论是商业机构还是非商业机构），将是知识工作者和他们的生产力。20世纪，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力劳动者的生产力提高了50倍之多；21世纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，是提高知识工作和知识工作者的生产力。
——彼得·德鲁克
体力劳动者的生产力是如何提高的
美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service，UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每人每天取送130件包裹的目标，司机必须严格遵循工程师设定的程序。当他接近发送站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速杆推到空挡上，为送货完毕后启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟90厘米左右的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司（Federal Express）平均每人每天取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，显然对UPS的净利润产生了积极的影响。这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。UPS是世界上效率最高的公司之一就得益于泰勒的科学管理。
什么是泰勒的科学管理
弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他在伯利恒（Bethlehem）钢铁厂工作多年，从一名学徒工干起，最后升到了总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。所谓科学管理，就是任务管理或管理任务。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产。要达到最高的工作效率，可采用的重要手段是用科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
彼得·德鲁克在《重新认识科学管理》（1973）一文中论述了弗雷德里克·泰勒当时的具体做法。
首先，需要大幅度地提高工资。泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去，系统地研究工作和任务——这也是“科学管理”在一开始便要致力研究的原因。同时他还要求在系统引进科学管理理论之前，将工资大幅度上调30%～100%。他在《车间管理》一书中首先提出了“任务系统”这一概念。他说道：“本书旨在提倡‘高工资’，这也是最有效管理的基础。”他相信以正确的方法做事而带来的生产力的提高，使得工资的提高成为可能，同时，也使得我们走上了如今所谓的“富裕之路”。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”，而使生产力提高所带来的全部好处，不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。
然而，泰勒并不认为经济利益本身能起什么激励作用。他的预见后来都得到了人际关系学派和赫茨伯格（Fredrick Herzberg）研究的印证：高工资本身并不能带来所谓的激励作用。但是，对低收入的不满却会严重挫伤并摧毁员工的积极性。
其次，根据泰勒的主张，第二个需要根本改变的，就是要消除因不正确的劳动方式而造成的肌肉拉伤和身体损坏。他不止一次地指出“科学管理”可以减轻身体劳动的强度并使人维持体力，也不止一次地指出那种传统型的工作方式会使人的身体受到不同的损伤、疲惫、拉伤、能力的下降以及精力的耗散。在《科学管理原理》的引言中，泰勒有一段论述，他引用了一个很奇特的、完全超出了当时那个时代的比喻：无度地损害体力就好比滥用、摧毁人类宝贵的自然资源，比如森林、煤炭、石油等。
再次，泰勒认为“科学管理”能提供给管理者各种方法，最充分地发展员工人格，以期建立工业时代人与机器的和谐。在美国国会听证会上，他说道：管理层中应逐渐形成这种意识，就是要潜心研究每个员工的性格、人格以及工作绩效，以期找到他的弱点，但更重要的是，找到他在其他领域发展的可能性；然后，尽可能系统地、有计划地培养、帮助并教授这个员工以掌握这一领域的技能。并且，尽可能地给予这个员工各种获得提升的机会，最终使他的个人能力、禀赋得以充分发挥，同时为他所服务的公司提供最高、最有意义和最有价值的工作成果。科学择人、育人并不是一种一次性的行为，而应是长期的任务，也应是管理层需要不断深入探讨的一个主题。
泰勒不仅仅传授他的科学管理学说，同时也在实际工作中实践这些理论。他最有意义的创新之一，同时也是他在每一个引进他的“科学管理”的工厂中坚持要做的事就是委派一些人员进入工厂，这些人员的主要工作职责便是发现工人的优势，并帮助培训工人提高能力，使其变得更有责任心，最重要的是，能承担更大的工作任务。他强调——这一点，他在伯利恒钢铁厂的实践工作最为成功——由于引进“科学管理”，工厂里除了正常的减员或人员调整外，没有一个工人被开除。他一再强调需要丰富工作内容，而不要将工作局限为一种简单的重复性劳动。同时，他还强调管理的职责是去发现一个人适合干什么，然后，确保他能做好这类工作。泰勒认为除了那些极少数有能力但不愿去做工作的人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。管理层的工作就是确保他们能得到超越自己的机会。
最后，“科学管理”对于泰勒来说就意味着消除“老板”。如果要总结科学管理的特征的话，那么就是这样一个事实：在那些旧的管理模式中被称为“老板”的人，在科学管理模式中变成了员工的公仆。他们的职责就是时刻等待时机用各种方式帮助他们的员工。
泰勒既不关心盈利也不关心成本，他所关心的就是今天我们所说的“生产力”。泰勒坚信“科学管理”是管理层和工人的共同合作。科学管理在实质上不仅要求在任何一个具体机构中工作的工人进行一场全面的心理革命（Mental Revolution），即要求他们在对待工作同伴和雇主的义务上进行一场全面的心理革命，也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有者以及董事会——同样进行一场全面的心理革命，即要求他们在对待管理部门的同事、对工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不存在。
他的学说无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长，工人的实际工资大幅上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。
众所周知，第二次世界大战爆发后，美国并没有做好参战的准备，也没有大量运输军队的商船队，没有熟练的光学业工人等，似乎很难支援欧洲。不过，由于泰勒的“任务研究”，美国能使工人在60天或90天内转变成一流的电焊工、造船工和比德国更精密的光学业的工人。
泰勒式的培训也带来了亚洲的经济复兴，它使这类后起国家能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的生产力。
泰勒让工人的实际收入大幅增加和工作时间大幅减少。1910年，发达国家的工人一年至少工作3000小时，如今，美国工人一年至多工作1850小时左右，德国工人一年至多工作1600小时，但他们每小时生产的东西却是90年前的50倍。
泰勒是历史上第一位真正认真研究过劳动的人，他在体力劳动的研究和实践方面取得了巨大的成功。泰勒曾预言：“那时（100年以后），工人将生活得和现在的上等商人一样，有各种各样的生活必需品和许多生活奢侈品。”人们嘲笑泰勒的这种想法，然而，这是现在的发达国家走过的路，而这主要得益于应用泰勒的学说。这完全是按照泰勒的预测发生的——由于我们研究了任务，知道如何去组织任务、计划任务，提供给人们适合的工具和正确的知识，我们知道如何能“极大程度地提高人的产出，而不增加他的实际劳动强度”——尽管没有人宣称我们已经达到了最完美的境界。今天，作为美国中产阶级一分子的UPS的司机在过上了体面生活的同时，也为全世界UPS的客户提供迅速和便捷的服务。而且，UPS还是2008年北京奥运会的赞助商。
使知识工作更具生产力
至于要使知识工作更具生产力，需要许多条件，包括设立远期目标和近期目标、有重点和评估手段、系统地摒弃那些不再出成果的任务和不再需要的服务，以及有效的组织结构。
然而，要使知识工作更具生产力还需要“研究任务”以及“任务管理”，包括分析工作本身，理解所需要的步骤、它们的先后顺序和所需要的综合工具。所有这些都是“科学管理”的概念。它不需要“创造力”。它需要艰辛、系统、解析性、综合性的工作，正如泰勒从诸如铲沙、搬运铁器、操作造纸机、或砌砖等各种体力劳动中发展科学原理一样。
德鲁克认为，今天知识工作者的生产力和1880年体力劳动者的生产力一样低。实际上，我们有数据表明，虽然现在有这么多高新技术、电脑和各种新设备，但很多知识工作者，比如医院里的护士、企业的区域销售人员，他们中有的人的生产力可能比1929年体力劳动者的还要低。也许有人说，这是德鲁克的一家之言，那么就让我们一起来听听权威的经济学家又是怎么说的。
经济学家的数据
在以诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛（Robert Solow）为首的著名经济学家组成的顾问团领导下，麦肯锡全球学院对美国经济的走势做了为期一年的研究和分析，并结合“9·11”之后的动向，发表了一份题为《美国经济的未来》的报告对1995～1999年期间美国的生产率增长进行了分析。
1995～2000年，美国劳动生产率增幅为每年2.5%，几乎是1973～1995年增幅（1.4%）的两倍。什么使美国的劳动生产率提高了呢？麦肯锡的研究报告表明，劳动生产率提高的推动因素：创新（IT及其应用）、竞争和需求周期。
1995年后美国劳动生产率提高表现最为突出的六大行业：零售、批发、证券、电信、半导体和计算机制造。而占整体经济70%的其他行业的劳动生产率，或减少，或基本持平。
该报告指出，如果我们对美国全国数据进行进一步的分析，就会发现IT和劳动生产率之间的关系其实还没有被充分揭示。美国迅速增长的IT投入的62%来自六大行业以外的集团经济行业，但很多这些行业的生产率都一度滑坡。事实上，如果我们把其他53个经济行业作为整体来看，其劳动生产率几乎没有提高（每年提高0.3%）。
IT的广泛应用并不是1995年劳动生产率提高的最重要的原因。互联网商务的发展对于劳动生产率的跳跃发展仅贡献了不到0.01%。
IT只是富有创造力的管理者所采用的工具之一，用来重新设计核心业务流程、产品或服务。IT的应用并没有给零售银行、酒店的生产率带来增长。IT的作用更类似于其他的资本形式，通过向工人和管理人员提供额外的工具来提高劳动生产率。
出现这种状况的原因与1880年体力劳动者生产力低下的原因是完全相同的，那就是：我们没有认真研究知识工作者的生产力。现在，知识工作者是劳动大军的中坚力量，他们的生产力不仅决定着个人的成功和所能取得的成就，也决定着组织的成功和最终在竞争中能否生存，还决定着国家的繁荣以及在世界经济中的地位。
德鲁克对提高知识工作者的生产力提供了什么解决方案？
“现代管理之父”彼得·德鲁克从历史的角度断言：21世纪管理所面临的挑战是如何提高知识工作者的生产力。因为，21世纪知识工作者的总体数量将高于体力劳动者。知识是发达经济中的主要产品，发达国家的绝大多数人口也靠它来维持生计。知识是体现一个国家经济实力的关键要素，中国也不例外。中国的管理者和世界上其他国家的一样，也需要理解如何领导知识工作者和提高他们的生产力。
中国正向“知识经济”迈进，知识工作者的数量在不断地增长。但知识工作者和体力劳动者的生产力没有保持同步增长，实际上，知识工作者的生产力一直在下降。管理必须要回答这一问题，而问题的关键是如何衡量和提高知识工作者的生产力。事实上，时至今日，知识工作者的生产力下降的问题还未得到足够重视。早在40年前彼得·德鲁克就意识到了这一问题。他认为导致知识工作者的生产力下降的原因有：把忙碌（填写文件、来回传递公文、参加各种会议）和生产力混为一谈；资本投资不能替代知识工作，资本投资创造了对知识工作更多的需求，同时还创造了对新的高薪雇员更多的需求；很少有人知道如何去管理知识工作者并提高他们的生产力。
对于知识工作者，恐吓管理是无效的。知识工作者受成就的激励——他们想看到工作的成果，认为工作成果的质量才是工作的生产力。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法，也愿意寻找组织发展的机会。在激励因素中，金钱和晋升机会占次要的地位，因为工作本身是对他们的最好奖赏。他们更期待自己的工作有意义并对组织有贡献，也就是拥有荣誉感。他们需要一个积极的组织环境，良好的环境有利于自我激励。管理者需要做的是明确知识工作者的职权和责任。
1959年，德鲁克在《已经发生的未来》（Lardmarks of Tomorrow）一书中，创造了“知识工作”（knowledge work）和“知识社会”（knowledge society）这两个专有名词。1969年，德鲁克在《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）一书中，创造了“知识工作者”（knowledge worker）一词，并强调知识工作者对经济发展和社会进步起着决定性作用，因为“知识工作者”涵盖了“专业人员、管理人员和技术人员”。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一种艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。这一观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，“监督”是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的管理者能够通过以下方法来帮助知识工作者发展：让知识工作者专注于结果，经常通过具体事例让他们仔细想一想，他们擅长什么，如何学习，他们看重什么。这种自我认识对于知识工作者取得绩效和提高自身的生产力是至关重要的。
管理者不可能像对待体力劳动者那样真正去时刻监督知识工作者的行为。当他们站在办公室的窗边向外放眼望去时，谁知道他们是在看窗外的鸟呢，还是在构思一件新产品？
知识工作者的流动性很高，因为他们占有生产工具，即他们头脑里的知识，而且他们有能力接受新工作的挑战。如果他们一旦认为没有学习和个人成长的机会，或在现有位置上没有充分发挥作用，他们就会去新的公司。所以，知识工作者更多是对职业的承诺而非对组织的承诺，对事业的尊敬而非对老板的敬畏。
知识工作者的生产力应如何提高
德鲁克对知识工作者生产力的研究长达40多年，他认为有以下5个因素决定了知识工作者的生产力：
·提高知识工作者生产力的关键：界定任务
·知识工作者必须对自己的贡献负责
·界定知识工作的成果和质量
·在知识工作中要不断地创新
·不断地学习
提高知识工作者生产力的关键：界定任务
在体力劳动中，劳动者的任务总是由别人给定的。啤酒厂的生产线上出来的不会是洗发水，反之亦然。因为机器设备或生产线决定了生产工人的工作，所以提高体力劳动者的生产力永远涉及不到“应该做什么”的问题，问题始终是“如何做”。而且，对于绝大多数的劳动者来说，雇主掌握并控制着生产资料和工人的生产工具。
然而，对知识工作来说，关键问题却是“任务是什么”。原因之一就是：知识工作和体力工作不同。在知识工作中，“做什么”成为首要的和决定性的问题，因为知识工作者不受设备这类因素的限制。他们在很大程度上是自己控制着自己的工作，他们也必须自己控制工作，因为只有他们自己才能控制和掌握最昂贵的生产资料（即他们所受的教育，以及他们最重要的工具），也就是他们的知识。
当然，他们也确实要用到其他工具，比如护士要用静脉注射器，设计师要用电脑。但是他们的知识决定了他们如何使用这些工具以及用在何处。知识工作者首先回答的是做什么这个问题，然后才能开始思考如何做。
德鲁克有两个简单而直截了当的问题可以帮助界定知识工作者的任务，这两个问题是：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？
有数据表明：美国护士工作量只有1929年护士工作量的60%左右。现在的美国护士受过大量专业培训，而且配备了先进的和昂贵的医疗器械，但他们常常感到失落和痛苦，这究竟是为什么呢？
德鲁克为了研究知识工作者的生产力，他亲自到一家大医院，向这些护士提出了两个问题：你们的任务是什么？你们靠什么得到现在的报酬？他却得到了两个完全不同的答案，一个是护理病人，另一个则是让医生满意，而这两个答案应该说都是正确的。
不管护士如何回答，她们都知道自己不应该做什么。她们知道是什么妨碍了她们的生产力，一个主要因素就是没完没了的案头工作、插花、接病人家属的电话。面对这种现实，所有的护士都知道应该做什么：所有这些琐碎的工作完全可以由薪水较低的非护理人员来做。如果把花在病人身上的时间当成生产力来衡量的话，那么这些护士的生产力提高两倍，病人的满意度也将提高两倍。更为重要的是，由于重新设计了护士的工作，将那些琐碎的常规工作外发给专业服务公司来做，这又催生了一个新的产业——支援管理服务，这个源自北美的外包（outsourcing）服务在1998年被邵明路先生引进到中国，创建了光华服务产业（中国）有限公司，该公司现隶属于美国Armark公司，也就是2008年北京奥运会的配餐供应商。
现在，在德鲁克研究过的这家医院里，护士的人数只是以前的一半，她们却照顾着更多的病人。而且，护士和病人都感到很满意。
21世纪CEO的职责
2004年10月1日，美国德鲁克档案馆就21世纪CEO的职责举办了“智者对话”。德鲁克和宝洁公司CEO雷富礼就此各自发表了他们的看法。
以下是德鲁克的最新思想。
德鲁克：21世纪CEO的职责
CEO是美国的发明。这可能是美国对现代组织所做的最重要的贡献。大家想当然地认为，CEO没有自己的工作，他们基本上是教练和在困境时扭转乾坤的垒球内场手，否则只是在一旁指手画脚。但根据我的实践，CEO的工作不是这样的。我坐下来仔细地思考了什么是CEO的具体工作。以下便是我对CEO工作的一些看法。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你参与这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动、价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。
CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内部有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外部的信息是CEO未来的主要工作之一。
同样重要的是，只有CEO才能做的，就是决定“我们的事业是什么，我们的事业应当是什么”，更为困难的是决定“我们的事业不应当是什么”。只有做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。
这对非营利组织尤为困难。在所有发达社会中，非营利组织和企业的比例至少是5:1。从根本上来说，在发达社会中企业的有效运作提供了非营利组织实现其目的所需的社会资源。社会越发达，非营利组织就越普遍。
CEO要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来投资之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，否则，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，则最终将一事无成。
CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让其产生结果的岗位，也就是用人之长。这一点我是从马歇尔将军那儿学来的，他是美国第二次世界大战期间的参谋总长。有一次，他的下属向他请示人事安排问题。他说：“拿一份名单来，告诉我他们能做什么，而不是不能做什么。”卓有成效的管理者要能使人发挥其长处，因为只有长处才能创造结果。
最后，这一点很重要，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。其实不然，组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。
雷富礼：CEO的作用是其职责所决定的
我完全同意德鲁克的两个重要观点：第一，CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。第二，CEO最重要的工作是配置资源和人才。这两个问题是连在一起的。
在我看来，CEO是将组织与外界连接在一起的人，这意味着，世界上任何地方的CEO都要思考一件最重要的事情：变化。变化是我们永远可以期待的永恒主题。变化变得越来越不可预测，越来越复杂，时刻都有来自四面八方的变化。
面对变化，人和组织有四种选择，忽视变化、抗拒变化、适应变化、影响变化，进而把变化转变成他们的优势。忽视和抗拒变化的人将不会生存；适应变化的人仅能生存；唯有引领变化的人才能赢，经常是大赢。
面对持续变化，CEO的工作就是创造条件使组织有能力在不断转变的过程中最终胜出。这也是我为什么非常强调领导力发展。面对变化，唯一能使公司可持续发展的就是确保我们所有的岗位都有领导者，他们身体力行公司的宗旨、价值观和原则，他们有能力激发他们的组织将变化转变成优势。
一些人可能已经听说过，这是真的——我坚持每周日晚上与我的人力资源主管一起工作一段时间。每周我们一起审核宝洁人才发展计划。我对宝洁公司的100名总经理、20名总裁和300名经理人的情况了如指掌。
注重领导力反映了这样一个简单现实：人是我们公司的重要资产。公司不领导变化，公司不为消费者服务；是人领导变化，是人为消费者服务。
你知道吗？投资者懂得这一点。宝洁的市值为1450亿美元，而固定资产和流动资产为450亿美元。两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：我们的人员和我们的品牌。如果没有人来创造、发明和创建品牌的话，我们就不会有任何品牌，因此，宝洁人是我们重要的资产。
所以，我每隔一个月就把我的高管团队聚在一起，花上两天的时间来讨论人员发展问题。每个周一早上我们一组人检讨公司人员发展的工作。我们为他们的成长和培训投资。我们正在培养目前和未来的变化的领导者。
作为CEO，这是我最重要的工作。衡量我绩效的最好方法，既不是看公司每年的成长，也不是看10年的成长，而是看这些未来的领导人引领变化和影响变化的能力，进而使宝洁人在其强大品牌的推动下有能力改善消费者的日常生活——这也是宝洁公司存在的原因。
转自公众号：实战云课堂
