旭辉职级体系：从三获最佳雇主

旭辉职级体系：从三获最佳雇主“企业文化的布道者、组织氛围的营造者、转型变革的推动者、点燃他人的火石、业务经理人的政委、团队凝聚的粘合剂”，这是旭辉赋予人力资源的角色和定位。在这一原则指导下，旭辉首先思考的是如何达成员工和企业之间的良好互动关系，从而构建具有高效能和高执行力的组织。旭辉集团创始人林中曾多次表示，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，帮助员工实现目标、体现个人价值，最终达成员工和企业的共同成长。”这就是旭辉“驱动战略、成人达己”人才管理理念的内核。旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会”员工不是“工具”而是 “目的”旭辉深谙企业要获得长远发展，离不开过硬的人才队伍。旭辉始终强调可持续、高质量发展，企业的长久经营是其思考管理方式和管理姿态的出发点。

日前，2019年中国最佳雇主榜单揭晓，旭辉再次蝉联“中国最佳雇主”殊荣。自2017年以来，旭辉连续三年获得“中国最佳雇主”称号。

旭辉集团连续三年荣获“中国最佳雇主”称号

对于旭辉集团的人才体系建设，“中国最佳雇主”评审委员会给予了评价：“在日益激烈的市场竞争格局中，旭辉集团充分结合独特的文化、组织、机制、人才和管理的‘五位一体’ 体系，不断反思自我、积极进取，取得了傲人的行业成绩。为实现二五战略，旭辉集团通过梳理总部大平台-区域小集团-项目集群的三层定位，明确做精总部、做实区域的转型方向。人才管理方面，旭辉积极打造高效人力供应链系统，结合数据中台建设和信息化团队组建，为组织转型与业务提升再添砝码，成为了行业的表率。”

在颁奖典礼现场，旭辉集团总裁林峰谈及连续三次登榜，直言“很激动很荣幸，获得肯定的同时也更是一种鞭策，提醒我们要不断进步、努力成为让员工自豪的企业！在旭辉只有两种人：精英和想成为精英的人，我们希望搭建一个舞台供‘有志之士’尽情发挥，并在人才培养方面持续的高度关注与大力投入，帮助精英实现成长，共同成就价值。”

旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会”

员工不是“工具”而是 “目的”

旭辉深谙企业要获得长远发展，离不开过硬的人才队伍。旭辉始终强调可持续、高质量发展，企业的长久经营是其思考管理方式和管理姿态的出发点。

旭辉集团创始人林中曾多次表示，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，帮助员工实现目标、体现个人价值，最终达成员工和企业的共同成长。”这就是旭辉“驱动战略、成人达己”人才管理理念的内核。

“企业文化的布道者、组织氛围的营造者、转型变革的推动者、点燃他人的火石、业务经理人的政委、团队凝聚的粘合剂”，这是旭辉赋予人力资源的角色和定位。在这一原则指导下，旭辉首先思考的是如何达成员工和企业之间的良好互动关系，从而构建具有高效能和高执行力的组织。

以员工为核心，以组织为载体，旭辉在企业既定战略指引下，借助组织、机制、人才、文化四位一体的打造和相互匹配，力求实现“组织有活力、团队有凝聚、人人有激情、个个有目标”的管理诉求。

组织变革驱动“二五战略”落地

2017年，旭辉提出“二五战略”，力争用五年时间成长为全国性的品牌房企。基于新阶段的战略经营目标，旭辉确立了“大平台 小集团 项目集群” 的“三级管控”模式，开启了一场自下而上的组织转型。

根据转型规划，旭辉集团总部将逐渐转型成大平台，发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。在区域，将打造具有一定体量和市场占有率的区域集团，赋予其更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能。区域集团向下延伸，则包含多个项目集群，承担一线最基本的经营单元的角色。从2017年起，旭辉就有意识地加强优秀项目总的培养，以确保源源不断的向项目集群输送优秀管理者。

旭辉组织转型为三级管控

为了保障组织转型的顺利实施，旭辉设置了严密而又系统的实施方案，保证每个环节都能无缝对接。最先启动转型的，是一线的项目集群，而区域小集团则是成熟一个、试点一个。总部通过IT系统、监控体系等系统性保障确保业务“放得下”，同时向区域输送高质量人才确保其对总部的业务下沉能够“接得住、用得好”。在这种自下而上、层层递进的变革进程中，旭辉集团总部的转型也顺势而为。

目前，旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。

打造敏捷型智慧型组织

2016年，旭辉开始尝试建立HRBP（人力资源业务伙伴）团队，试图通过以“HRBP 、COE（人力资源专家中心）、HR SSC（人力资源共享中心）”为三大支柱的人力资源体系的建设，构建敏捷型和智慧型组织。一方面，旭辉通过业务流程化、流程信息化和基础服务共享化，实现组织高效协同，提升企业的灵活性和敏捷性；另一方面，从系统标准化、IT系统升级等全方位发力，推动知识沉淀与应用、建立自我检视与改进机制，企业的运营逐渐从“依赖个人到依赖组织”，实现组织的“智慧”运转。

今年9月，旭辉人力资源共享服务中心（HR SSC）已正式上线，借助该平台，涉及旭辉全集团70余个城市近百人的重复性工作可得到集中快速处理，极大地提高了组织运转的敏捷性和智慧性。

搭建“六高”人力资源体系

旭辉“六高”人才发展体系是由原来的“五高”升级而来，这既是组织和人才战略的顶层设计，更是旭辉业务战略落地的有力支撑，以“高目标”为起点，形成“高认同”、“高活力”、“高供应”、“高绩效”和“高激励”的逻辑闭环。

旭辉“六高”人力资源体系

“高目标”，旭辉设定企业发展的高目标，以此凝聚市场上有追求的精英。精英们追求高目标实现职业发展，旭辉也通过高目标的要求筛选出一批真正喜欢挑战的旭辉人。

“高认同”，旭辉希望以文化凝聚一批“敢拼命的秀才”，强调知行合一，同心者同路。

“高活力”，追求组织的高活力，对内简单高效、自我学习和进化，对外敏捷应变，真正去释放每一个员工的才能，提升各层组织的活力。

“高供应”，打造高效人才供应链，形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制，实现源源不断的人才输送，支撑髙活力的组织建设。

“高绩效”，不断提升各项标准，追求业务精进、管理提升。

“高激励”，对于高绩效的组织和员工给予高激励。共创共享，价值分配向卓越者和奋斗者倾斜。

通过“六高”人力资源体系，旭辉逐渐构建了招聘、提升、激励、成长等全链条化的人才培养体系，形成完整闭环和良性循环。

强化内部造血 打造高效人才供应链

旭辉在人才选拔上始终坚持自己的标准，采取外部吸纳行业精英，内部培养以及多元化的用人策略，并前置进行人才招聘规划，以业务发展的需求引领人才招聘的需求。在人才培养方面，旭辉始终高度重视企业自身造血能力的提升，构建了极具活力的人才供应链，其中尤以管培生的培养最为突出。

始于2012年的“旭日生”项目，如今已成为旭辉校招的名片。“旭日生”项目聚焦国内985和211高校优秀硕士毕业生，致力培养旭辉未来的CXO。至今已进行7届的“旭日生”项目，3年内晋升至中层管理者的比例达50%，至今已有23名“旭日生”成为部门负责人，整体成才率超70%，整体留存率约90%。

此外，旭辉还设有聚焦海内外顶级院校博士毕业生、顶尖商学院MBA毕业生的“辉耀生”，以及聚焦致力成为高级营销人才的“皓月生”，连同“旭日生”三者共同构成了旭辉的管培生体系。同时，旭辉设立了由总监级导师、经理级带教、资深HR辅导员、往届管培生共同组成的“四位一体”的带教体系，快速提升管培生的业务能力和综合素质。特别值得一提的是，旭辉追求先有足够数量的导师，再招聘相应的管培生，以确保管培生的培养质量。

除了管培生培养体系，旭辉还设有针对全员的培训体系与机构——旭辉学院。通过旭辉学院提供包括领导力培训、新员工融入、线下培训和线上学习在内的全面系统保障，让人才能够不断突破自我，成就职业价值。

在人才提拔方面，旭辉优先从内部提拔。至今，旭辉中高管的内部提拔比例达73%，总经理级别的内部提拔比例甚至高达90%。