陈春花管理最核心的要素：成为卓越领导者的两个关键要素

陈春花管理最核心的要素：成为卓越领导者的两个关键要素我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，领导力又是怎样展示的呢？研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行。过去40年，中国商界英雄领袖辈出，这些商界领袖不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略。他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。我曾经把他们称为「英雄领袖」，而他们正是中国企业发展的领头雁。领导者对于企业文化的传递有着决定性的作用，这种作用既体现在运营的活动中，也体现在员工的行为示范中。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。

导读：过去40年，正是商界卓越的领导者们引领着中国企业的发展，创造了巨大的财富和价值。成为卓越领导者需要发展自己，发展他人，并具有长期发展的使命感。

你一定看到过排成V形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是你所看到的卓越的领导模式。

大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙减少雁群总体花费的力气，领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。

但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：「我们仍然在你后面，继续飞翔吧!」

研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行。

过去40年，中国商界英雄领袖辈出，这些商界领袖不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略。他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。我曾经把他们称为「英雄领袖」，而他们正是中国企业发展的领头雁。

01 领袖的魅力源于领导力

领导者对于企业文化的传递有着决定性的作用，这种作用既体现在运营的活动中，也体现在员工的行为示范中。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。

也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，领导力又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。

我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者的特质，并把他们称为「英雄领袖」。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

02 领导力要素一发展自己，发展他人

过去，我做了一个长达30年的研究：跟踪中国本土企业，研究它们持续成长的模式。

在研究中国领先企业的领导者时，我发现他们有一个最大的特点就是一直关注于人的成长。

今天你让我评价一个公司能不能有未来，方法很简单，就看领导者愿不愿意培养人，一个愿意培养人的公司一定有未来。

当他们能把自己和组织、企业及整个合作伙伴都带到成长的位置上时，他们就成为了领先的企业。

卓越的领导者一直专注于人的成长，他一定能做到两件事：

1.发展自己

生长其实是最重要的，优秀的人一定是不停自我生长、不断发展自己的。如果我们没有生长的可能，就没有任何机会了。生长也不是来自于外部，生长是要靠自己，只有真正自我生长，才能发展自己，成为真正优秀的人，成为卓越的领导者。

卓越领导者通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：

（1）为将来培养技能和人才

·介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

·投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

（2）创造一个不断学习的组织

·不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。

·推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

2.发展他人

成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育人，再让这些人发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

比如，腾讯就很关注人，我以前特别喜欢他们的活水计划，即让人在一个组织体系当中找到不同的发展机会。

比如，华为总裁任正非从创业伊始，就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。而很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上。

在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为就凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。

为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。

综上所述，对于「发展自己，发展他人」的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。

这种能力包括：

1.要求他人表现

·创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。

·通过给予他人更大的经营自主权和机会增强其责任感。

·处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。

2.创造不断改进的环境

·创造团队自身不断提高标准及表现得高效、高成就的工作环境。

·洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。

·预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。

03 领导力要素二长期发展的使命感

更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。

很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者唯一目标。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。

很显然，立足企业长期发展，是成为英雄领袖的起点。在做「领先之道」的研究中，我们针对这个问题做了调查，发现英雄领袖立足企业长期发展的方式：

第一，将个体吸引至共同目标，包括鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性；在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神；使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。

第二，将人与经营紧密相连，包括创造对未来远景的热情以及兴奋感，使人们渴望成为其中一员；视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异，使公司取得最优成果；激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

领袖们的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向，领袖们在创业伊始就以长期的发展使命为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前的局部利益。这样的长期使命奠定了成为领袖的根本特质。（本文完）