中层管理者考核标准（为领导者提炼的管理水平考核指南）
中层管理者考核标准（为领导者提炼的管理水平考核指南）设定方向•职业：优秀的管理者会从更广泛的层面考虑自己团队成员个人抱负与长远职业发展——不单是在这家公司的发展，也不仅仅是下一次的晋升。研究表明，员工敬业度可以推动可衡量的最高和底线业务结果，那么什么影响着员工的敬业度？答案是优秀的管理者。所以，对于管理者来说，明白哪些具体行为可以提升团队中的员工敬业度水平是非常重要的。具体表现在以下三种管理行为：•方向：优秀的管理者会确保每个团队成员都清楚了解自己的角色定位——需要做什么，在什么时候做。•指导：优秀的管理者会帮助他们的团队成员获得短期与长期的成功，指导他们应该继续做什么以及如何改进。
优秀的管理者是怎样的？大多数人都更关心优秀管理者的独到之处，希望他们与众不同的管理方法论能够让自己获得灵感，从而找到适合自己团队的那条路径。
但在资深人力资源专家鲁斯•拉韦（Russ Laraway）看来，对于优秀的管理者而言，无论领导的是工程师团队还是销售团队，管理的核心要素都不会有太大的区别。
他认为，对于大部分管理者而言，管理需要化繁为简，以可衡量和可预测的方式，既能提高员工敬业度，又能提升公司业绩。所以，他为管理者搭建起了一个非常通用的框架，帮助大家厘清思路，提升团队领导效率。
专注领导力因子
研究表明，员工敬业度可以推动可衡量的最高和底线业务结果，那么什么影响着员工的敬业度？答案是优秀的管理者。所以，对于管理者来说，明白哪些具体行为可以提升团队中的员工敬业度水平是非常重要的。具体表现在以下三种管理行为：
•方向：优秀的管理者会确保每个团队成员都清楚了解自己的角色定位——需要做什么，在什么时候做。
•指导：优秀的管理者会帮助他们的团队成员获得短期与长期的成功，指导他们应该继续做什么以及如何改进。
•职业：优秀的管理者会从更广泛的层面考虑自己团队成员个人抱负与长远职业发展——不单是在这家公司的发展，也不仅仅是下一次的晋升。
设定方向
超量完成工作任务的人比比皆是，但他们往往混淆了工作量和影响力——量多并不一定有用。而管理者可以帮助团队成员更好区分这两者，让他们少做一些无意义的任务。管理者可以设定四个部分的方向，将团队凝聚在共同的目标上。这四个部分是互相关联的，从上往下分别是：使命、愿景、OKR、优先事项。
•使命：它是你们公司和团队存在的意义——而且可以长期不变。你并不一定要站在CEO的角度去思考公司的使命，但需要考虑这样一件事：界定你团队的核心使命是什么。
•愿景：使命是你们存在的原因，愿景则是你们共同要爬的山。并且愿景是可以量化评估的，即使要花很多年才能实现。你的团队可以从这样的练习开始：假设三年后CEO要为你们团队办庆功会，想一下，到时候你们要庆祝的是什么，有什么值得CEO大费周章来为你们庆功？
•OKR：OKR是你们的季度或年度目标，帮助你们一步步更接近愿景。因为有了明确目标，你才能更好地给予大家实现目标所需的自主权。但即使是这种高度依赖管理者去做的工作，也要记得为他人的声音留出空间，让团队成员拥有更强的参与感，从而更积极去实现团队目标。
•坚定执行的优先事项：人们常常误以为优先事项就是待办清单，但其实不是的。确定轻重缓急是减法练习，而不是加法。如果一周优先事项的数量超过了三项，就等于没有优先事项。你有的只是一个任务清单。要保持专注，找到为数不多的对企业真正重要的事情，然后提升做这些事情的效率。你甚至还会因此找回一些生活-工作的平衡。
你可以在团队会议上多问几个问题，来达成设定方向这件事。很多时候管理者觉得自己已经把事情讲清楚了，但事实上团队成员并没有真正清楚领会。所以开会时，不妨让大家列举自己本周的三项优先事项——要严格将数量限定为三项，从而推动大家去思考哪些事是本周最重要的。另外，你还可以不断抛出这个问题：这一任务是为实现哪一个季度目标服务的？如果一直有人答不上来，那你们就真的要思考是否要改变做事的方式以更好达成OKR了。
提供指导
指导是为了帮助团队成员更好地实现期望的结果，它分为两个方面，一是改进不足，二是继续保持好的做法。
但是，我们会发现这样的情况：对于改进建议之类的负面反馈，管理者会做很多提前准备，甚至还会写个小提纲、提前演练一遍；表扬别人做得好时，他们就远没有那么认真对待了。这是不可取的。
在提供指导时，管理者要具体和真诚，“具体”是最重要的。管理者像是教练，只说“做得不错”并不是好的赞美方式，因为它用处不大。你要具体向对方列举一二三分别哪些地方做得非常好——这才是好的指导。要将那些帮助大家获得成功的具体行为指出来，对方才能更明确知道下一次还要继续做哪些行为。
你可以从鼓励团队成员提供反馈入手，来更好地提供指导。在提供反馈的工作中，向下属寻求反馈常常被忽视。但其实，团队成员也希望自己的想法有人倾听，获得参与感和归属感。管理者如果在这方面没做好，忽视了任何人，都会让对方对团队工作失去兴趣。
而且，管理者必须学会以更巧妙的方式获知对方的真实想法，因为大多数人不会主动给出真实直接的反馈。直接问“你有什么想反馈的吗？”是不够的。不妨试试下面的问法：
•你觉得我应该换个怎样的方式来帮助你把事情做得更好吗？
•你希望我多做些什么样的事？
•你希望我少做些什么样的事？
•上次团队会议，我总感觉还有些东西没讨论清楚——我需要在哪些方面改进一下吗？
而接下来同样重要的是——你要倾听，并抑制自己的防卫心理，不要让对方觉得你被冒犯了。你只需要倾听，不着急回应也不要打断对方，听完之后，你再来决定是否要根据这些反馈采取什么行动。
长远的职业发展
职业生涯是最容易被忽视的因素，但它对员工的敬业度至关重要。一名管理者不仅要帮助员工在眼下的工作中取得成功，还必须帮助他们挖掘自己职业生涯的长期愿景，并告诉他们可以采取哪些行动，从而向目标更进一步。这样做，其实是在向对方表明，你对他们的关心远超出了对方所能给你或公司带来的回报的关心。
很多管理者会忘了看得更远。他们经常只从非常短的时间维度去考虑坐在他们对面的员工的职业生涯，但要知道这个人的职业轨迹其实要长得多，包括你成为他们的领导之前，以及你不再是他们的领导很久之后。所以，作为管理者，你的任务是成为员工的“辅助引力”，将他们推向职业生涯的下一个星系。
不妨换一种方式和员工沟通职业生涯。不要仅仅关注他/她明年的晋升，而是从下面三个方面谈起：
•先从过去谈起——人生故事。首先要去了解员工做事的动机和内在价值观，也就是真正让他们做出不同选择的内在驱动力。重点关注他们人生的主要转折点和变化，做过的各种选择，以及他们为什么做这样的选择？正是这一系列选择让这个人变成了现在的样子。
•然后是未来——梦想。其次是你要问些设计好的问题，去和对方一起设想自己职业生涯的巅峰时刻。有人可能会觉得年轻人并不真的清楚自己将来要做什么；也有人会担心，现在就制定长远目标会不会有点操之过急。不要拿这些怀疑和担心当借口：现在正是有无限可能的时候，没有什么是不可改变的。
•最后是为当下做计划——职业生涯行动计划。了解了过去并坚定了对未来的信心后，你们就可以开始打造相应的详细计划了。要为每项行动制定明确的时间表与责任人——计划不明确，结果就无法预期。回看了来时走过的路，再望望远方的终点，你就会知道当下你要做什么、怎么做，才能披荆斩棘杀出一条道路来。了解了过去与未来，当下的计划就是自然而然的事。
如何评估员工敬业度和管理者效率？
员工敬业度调查
大家往往纠结于员工敬业度的定义，其实只需要简单的五个问题，就可以评估全公司员工的敬业度水平，并比较不同的团队和部门之间的差异。
让员工按五分制回答下列问题：
•总的来说，你对公司的工作环境满意或不满意程度如何？
•你会推荐他人来这里工作的可能性有多大？
•你愿意为工作超额付出的意愿如何？
•你对你所做的工作的满足感如何？
•你在多大程度上同意以下表述：“我为能在这里工作感到自豪”？
管理者效率调查
管理者的工作效率是员工敬业度的关键。也就是说，公司为了提升员工敬业度所做的其他一切努力，其价值还不及让管理者把工作做得更好的影响力的一半。
除了为管理者们提供清晰、全面的培训外，公司还要定期评估管理者的执行效率。以下是公司必须问他们下属的12个基础问题，当然你还可以添加其它方面的内容。每个问题满分五分，请他们来回答：
•你的上司为你提供了多大的帮助，来应对会影响你和你工作的公司方面的变化？
•你的上司在清楚传达对你的期望方面做得如何？
•你的上司提供的反馈对提高你的工作表现有多大帮助？
•你的上司对你出色的工作给予具体表扬的频繁程度如何？
•你的上司对你的想法或担忧反应如何？
•你的上司对你的成长和发展的支持程度如何？
•你的上司向你征求反馈意见的频率如何？
•你的上司是否关心你本人的成长与发展？
•你的上司在安排你工作的优先次序方面的帮助有多大，包括帮助你弄清哪些工作不需要做？
•在制定个人OKR时，你的上司在多大程度上是在和你一起做这件事？
•在制定团队的OKR时，你的上司在多大程度上是在和你们一起做这件事？
•向你的上司提出安全问题时会有顾虑吗，不管是多小的问题？（越高分表示越没顾虑）
