管理学基础中简述管理工作的原理（管理工作的本质第二章03集管理工作的四大变量与八种类型）

管理学基础中简述管理工作的原理（管理工作的本质第二章03集管理工作的四大变量与八种类型）许多环境因素都会影响管理者的工作 包括文化、行业性质、各种动态因素(如竞争、变革速度和技术类型)、组织本身特征(如发展年限和规模然而令人遗憾的是 我们对这些影响管理者工作最多的因素知之甚少。环境变量:环境与工作更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜 管理工作的四大变量与八种类型

《七律·长征》----毛泽东

红军不怕远征难，万水千山只等闲。

五岭逶迤腾巨浪，乌蒙磅礴走泥丸。

金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒。

更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜

管理工作的四大变量与八种类型

环境变量:环境与工作

许多环境因素都会影响管理者的工作 包括文化、行业性质、各种动态因素(如竞争、变革速度和技术类型)、组织本身特征(如发展年限和规模然而令人遗憾的是 我们对这些影响管理者工作最多的因素知之甚少。

例如：文化 斯蒂格利茨就发现 非美国首席执行官比美国首席执行官更加重视外部关系 而后者更加重视规划。他指出 造成这一现象的原因乃是由于美国企业注重管理学和专业化并强调发展 或者可能是由于政治环境的不稳定而使得前者无法制订计划。英克森( Inkson)等人对比了英国中部地区和美国俄亥俄州 发现后者更加相信科学管理的原则然而让人奇怪的是 管理者的实际工作研究并没有表明这一点。

瑞士的卡尔森日记法研究、英国的斯图尔特和美国的迪宾和斯普雷都指出 管理工作的基本特征不带有国别色彩。我们只能找到关于其中两组变量的有力证据:组织规模和行业。

关注小型组织的运营

组织的整体规模对其高层管理者的行为似乎有很大影响。我们发现 小型组织的首席执行官参与的正式活动较少 但却更关注自己组织的运营。这或许是因为其管理层的员工队伍都比较薄弱——他们必须保持密切关注 随时准备亲自上阵。

行业影响

我们也许会认为 公共组织的管理者与企业组织的管理者其工作方式是不同的。另外 服务业和制造业的管理者之间、动态环境和静态环境下组织的管理者之间 大概也都存在着差异。我们发现其中一些因素确实有影响。

我自己的研究也表明 企业组织和公共(或半公共)组织之间确实存在着差异 后者面对着更多的外部因素 首席执行官得花更多时间从事正式活动 或者会见外部群体、客户和董事。公共组织采取的决策从政治上看更加敏感因此 要特别仔细权衡特殊利益群体的想法 并保证行动的合法性。“联络官“发言人”和“谈判者”角色对于公共组织的首席执行官来说更加重要。

这种局面在管理中层上也许有所不同。科斯廷通过邮件对企业和政府的管理者进行问卷调查 让他们说明自己扮演10种管理角色的频率。通过对100份问卷的分析 他发现这两类管理者不但都在工作中扮演了全部的10种角色 而且对于其中9种角色的重要性打分都极为接近:我们可以发现 由于企业所面临的竞争环境比公共组织更加激烈 所以他们的中层管理者往往更多地扮演“创业者”角色。

我们在探讨不同行业的具体方面时 也发现了一些差异 这也引起了我们的兴趣。在研究中我发现 “联络官”角色对于咨询行业尤为重要。你有多少联系人就有多少合同。斯蒂格利获对这一点做了补充 他发现金融组织和服务组织的首席执行官比制造企业的首席执行官更加注重外部联系。然而遗憾的是 关于这些变量其影响的进一步证据寥寥无几。

因此 我们只能总结为 环境变量对于管理权变理论的最终发展是非常重要的因素之一

工作变量：层级与职能

在基层工作流程导向

大部分证据都表明 管理工作的差异性与工作本身的特征有很大关系 这种特征指的是工作本身所处层级和所掌控的职能。研究人员发现 这两个因素 特别是职能因素 比其他任何要素都更能解释工作差异。例如 沙特尔( Shartle)发现 海军和企业组织各自内部的差异性更甚于这两者之间的差异性。通过对某海军机构内若干工作变量的研究可以看出 个人因素的影响不足一半 具体工作要求的影响则达到一半以上。

管理书籍中经常可以看到这样的结论:级别越低 工作的结构化程度越高 “即时”角色也就越重要 其他特征也就越显著。另外 很多证据都表明 职能可导致角色的专业化。

不少证据也表明 基层管理者的工作更加紧迫、具体和集中——集中于狭窄的范围内 持续时间相对较短。

马丁的文章可以证明这些现象。通过观察、采访和沟通 他研究了工厂经理、部门主任、工段长和班组长4个管理层级所面临的不同决策情景。层级越低 决策越具有连续性;一旦决策做出后 就可以迅速完成。而层级越高 决策往往呈现不连续性 中间总有一定的间隔时间 总要耽搁一下 比如询问情况后 还要再过一段时间才进行实际的决策。有时问题好像就没人管了。但过一段时间以后 高管经常会把问题授权给下属来处理。

这一节可以归纳为:所有层级的管理者都在扮演着相同的角色 但是侧重点有所不同。基层工作更加集中 短暂和零碎的工作特征更加明显。基层管理者“名义领袖”角色的重要性降低 这体现了基层的非正式性;“故障排除者”和“谈判者”角色则更加重要。基层管理者非常注意维护工作流程

因此 他们的工作具有即时性。但我们不能因此就认为 他们对自己工作的控制权更弱。

所有层级的管理者所受到的压力都很大;对于大部分工作来说 不论层级如何 都是由管理者自己来决定 是他控制工作还是工作控制他。

职能带来的角色分化

大量数据表明 管理者职能的特殊性 在很大程度上可以解释管理者工作的差异。例如 阿吉拉尔发现 “相同职能领域的管理者彼此的相似程度 超出了与其他同一层级管理者的相似度”。

大量数据表明 管理者职能的特殊性 在很大程度上可以解释管理者工作的差异。例如 阿吉拉尔发现 “相同职能领域的管理者彼此的相似程度 超出了与其他同一层级管理者的相似度”。正如我们下面将要提到的 生产经理、销售经理和专业部门经理 在时间分配上具有不同的侧重点。

另外 我们发现信息传递角色对于专业部门经理来说非常重要 他们必须充当某类特殊信息的“神经中枢” 把信息传播给下属和其他人。

看起来 “监控者”“发言人”以及“专家”角色 是专业部门管理者最重要的角色了。也有证据表明 与外部联系的角色(“联络官”和“谈判者”)也受到了专业部门经理的特别关注 斯图尔特提出 “为同事提供服务的工作 意味着必须与他们保持更密切的关系”对于专业部门经理来说 “名义领袖”“领导者”“故障排除者”以及“资源调配者”这几种角色 看来并不怎么重要 因为他们的权力范围通常仅限于一个由寥寥数位专家所组成的小群体。

斯图尔特指出:“只有从事实际生产工作的管理者才需要随叫随到 财务或行政事务的管理者则不需要。”总而言之 不同层级和职能的管理者之间存在着明显的差异。决策制定角色对于生产经理很重要 人际关系角色对于销售经理很重要 而信息传递角色对于专业部门经理更重要。

个人变量：工作与人

在这一节中 我们要研究的是特定工作环境和工作岗位上的管理者。有证据表明 管理者的价值观、个性和风格都对工作有一定的影响。如果我们对管理者的个性对其工作的影响展开研究 或高管团队中的工作分担我们已经看到了非正式工作分担的证据:比如一位总裁主抓外部事务而他的助理主要打理内部事务。我们在政府部门中可以看到更加正式的相似分工关系 比如议会政府中的部长和副部长之间。另外 团队管理正变得越来越普遍 一些大企业的总裁办公室就是很好的例子。

工作分担在正规组织中的非正式演化是很普遍的 特别是在高层中间。实际上 一份管理工作 也就是运营一个组织的任务 经常是分给了两个或者更多的管理者。一个人往往由于自己的个性和兴趣而倾向于某些角色 面把其他管理工作留给他人 从而形成了又一个管理工作。霍奇森、莱文森扎莱兹尼克把这种管理者的团队化描述为“管理层角色格局”

总之 工作分担的证据有助于我们认识个人变量对于工作的影响 但我们还需要更多的关于这些变量的直接证据。

情景变量：工作与时间

一个处于特定环境中特定职位上的特定的人 并不总是在做同一件工作他的工作随着很多情景因素而发生着变化 例如年度预算要求、阶段性扩展项目或重大危机阶段。另外 随着管理者工作经验的丰富 他们也会改变自己的工作行为;随着时间和社会规范的变化 管理者的工作也必然随之改变

管理工作的八种类型

联系人

联系人( Contact Man)有些管理者把大量时间花在自己组织以外 结交那些可以帮助他们的人、给他们订单的人、提供独家信息的人等。此外 这一类型的管理者还努力通过发表演讲等方式来扩大自己和组织的声誉。我们把这种人称为“联系人” 与斯图尔特的“使者”如出一辙。他的两个最基本的角色就是“联络官”和“名义领袖”。许多销售经理都符合这一类型。还有一些首席执行官 特别是服务行业的 也往往符合这一类型。

政治管理者

这类管理者也把大量时间花在外部人员身上 但却是出于不同目的。他所处的管理职位非常复杂 需要平衡施加在组织上的众多不同的政治力量。

这个管理者必须花大量时间开展种种正式活动 定期会见董事或老板 接见压力群体并与之谈判 向特殊利益群体解释自己组织的行为。他的主要角色是“发言人”和“谈判者”。大多数政府部门和事业单位的高层管理者都比较符合这一类型 包括医院和大学。在这些地方 来自下层的政治压力并不亚于来自外部的压力。

组织之间越来越广泛的联合表明 未来首席执行官的政治管理者成分将越来越大 不管是在私营部门还是公共部门。此外 我们也许还会发现 有些大型组织的中层管理者也有类似情况。如果单位的职责比较模糊(没人清楚自己工作的有效性) 或者体系松散、政治活动得以冒头 又或者组织氛围如此 这样的管理者或许也要花大量的时间进行组织政治活动。

创业者

这类管理者花大量的时间寻求机遇 并促使组织变革。他的主要角色是“创业者” 但是他也必须发挥“谈判者”角色的创业者( Entrepreneur)。这类管理者花大量的时间寻求机遇 并促使组织变革。他的主要角色是“创业者” 但是他也必须发挥“谈判者”角色的作用 以便实施他所提出的变革。这类管理者在刚起步的小公司中非常普遍 对他们而言 创新是生存的关键。变化迅速的大型组织的首脑中 也有这样的管理者 但他们对于这一工作类型来说往往是昙花一现 因为大型组织经不起长时间的全面变革 而必须有一段巩固期。到那时 他就变成了内部人士也就是我们下面要介绍的一种类型。

内部人士

许多管理者主要关心的是内部运营能否顺利进行。

他们必须花大量时间用构建结构、培养和培训下属 并监控运营。他们主要扮演“资源调配者”角色 其次是“领导者”角色。典型的中高层生产或运营经理很可能就属于内部人士这一类型 因为他要构建和维持一个稳定的生产机制。两人搭档的二把手很可能也是内部人士 因为一把手往往是联系人类型。危机之后试图让企业东山再起 或者在破坏性变革之后收拾残局的管理者 也可算是内部人士。

实时管理者

这类管理者与内部人士相似 主要关注的也是维持内部运营 但他们的时间分配和要处理的问题是截然不同的。

“实时管理者”(斯图尔特用的是“问题解决者”) 这个词指的是 那些主要处理当前事务 并努力维持组织日常运营的人。因此 他们主要扮演的是“故障排除者”角色。实时管理者把那些常见的工作特征推到了极致—工作高度零碎化 会面很多而且短暂 邮件或者汇报时间很少。这类管理者看起来总是非常忙碌 事无巨细 一律躬亲 随时准备替代任何员工 从事任何必要的工作。实时管理者可能是只有一名管理者的小公司的当家人 通常出现在生产第一线;处于危机严重的企业中;置身于动态的、竞争性强的、压力极大的环境中的任何组织(或组织部门)中。

团队管理者

还有一类管理者主要关注组织内部 但他有自己特别关注的地方 那就是创建团结、高效的团队。“团队管理者”出现在任务需要在高技能专家之间实现高难度协作的场合中 典型例子就是曲棍球教练和承担复杂项目的研发团队管理者。团队管理者最主要的角色是“领导者”。

专家管理者

有时候 除了常规的管理角色外 管理者还必须扮演专家角色。作为专家小组的领导者 他本身必须是所属组织的专业信息中心。他为其他管理者提供建议 并在专业问题上提出见解。他的主要角色是“监控者”和“发言人” 相关责任是收集和传播专业信息。由于他的大部分工作都和自已的专业职能相关 因此通常的管理工作特征在他身上体现得并不很明显 但也确实存在。他所从事的大多是案头工作 很多时间独自一人 阅读和写作比较多 工作不是很零碎 变化不很大 面临的压力也不是很大。他的大部分时间都用在非上下级关系上 例如为他人提供建议等。斯图尔特称这些人为“作家”( writer) 而在这里 我们称为“专家管理者

新管理者

最后一种类型的管理者是那些刚上任者。由于缺乏联系和信息 新管理者主要集中于“联络官”和“监控者”角色 试图构建自己的联系网络和数据库。直到拥有更多信息后 他才能充分扮演好决策制定角色。此时 他会突出表现自己的“创业者”角色 因为他试图给组织打上自己的印记。然后他会逐渐稳定下来 成为其他管理类型中的员—联系人 内部人士或其他类型。

每日名言：用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。-----著名管理学家彼得.杜拉克

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（本篇部分图片来源于互联网和网友推荐，版权归原作者所有。一并感谢所有摄影者 ）

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