外贸每日工作复盘（外贸老板的年终复盘怎么做）
外贸每日工作复盘（外贸老板的年终复盘怎么做）围绕明年的业务增长目标，制定一整套的策略、方法、路径，俗称“打法”。我们首先要思考明年的业务增长。我的建议是，老板复盘应该从业务增长、组织能力、阵型阵容三个维度进行。01业务增长
现在已经到年底了，我们每个人都应该做今年的复盘。通过及时总结反馈，让后续工作得到持续优化。
年底的复盘，可以让我们总结得失、梳理思路，更好地进行明年的规划。
不同的人复盘角度不同，老板有老板的，中层有中层的，员工有员工的。
这次主要跟大家分享一下，我对老板复盘的思考，以后再分享中层和员工怎么做复盘。
我的建议是，老板复盘应该从业务增长、组织能力、阵型阵容三个维度进行。
01
业务增长
我们首先要思考明年的业务增长。
围绕明年的业务增长目标，制定一整套的策略、方法、路径，俗称“打法”。
比如，明年我的目标是从1000万美金做到2000万美金。
应该从哪几个角度考虑？我一般建议从四个角度思考。
1、环境
主要思考外部因素目前是什么样，对我明年业务增长的影响程度。
外部大环境怎么样？
经济形势怎么样？
行业环境怎么样？
技术层面怎么样？
2、客户
从老客户和新客户角度分别思考要怎么做。
比如，
老客户能带来多少销售额？
是否有新的订单？
能贡献多少利润？
明年能否实现增长？是在单品上增长，还是在新品上增长？
很多老板对老客户的续签率没有明确要求，但是开发一个新客户要比维护一个老客户难6倍。
我建议，对于复购率和续签率一定要有明确数字要求。
对于老客户，还要明确：
需求和痛点变化了嘛？
满意度高吗？
不满意的地方在哪？
怎么改善它？
这就需要我们做大量的客户访谈，找出客户不满意的地方，然后持续改进它。
如果产品不变，对于新客户要思考：
新客户需要增加多少？从哪里增加？
需要贡献多少产品量，销售额？贡献多少利润？
如果疫情无法解除，如何与新客户建立更深入的联系？
如何加强客户的信任度？
这样从客户角度就想清楚明年业务增长怎么做。
3、产品/服务
我们还要再从新、老产品/服务角度思考明年的增长。
老产品能贡献多少收入和利润？
为了提高收入和利润，要不要提高销售能力？
疫情下线上和线下要如何结合？
线下的话，国外展会如何参加？客户拜访能否实现？
线上的话，是投入到B2B，还是独立站，还是加强社媒营销？
线上和线下的投入预算是多少？
这是老产品角度，新产品角度还要思考。
新产品需要贡献多少收入和利润？
是从老客户开发新产品？还是从新渠道开发新产品？
开发多少新产品？
哪个产品能成为未来的利润产品？
做出这个产品的研发周期需要多长？
新产品的精准客户是谁？
预计销售多少数量？贡献多少销售额和利润额？
通过什么渠道进行销售？
供应链及研发技术团队能不能支撑？
4、竞争对手
还有一个角度也要考虑，我的竞争对手。
今年做得怎么样？
明年可能推出什么产品或服务？
对我有什么影响？
从四个角度完整思考业务增长后，就能形成明年的打法。
还要提一下，必须考虑“人”的因素。
事和人，是一体两面的，不能分割。
业务想增长，必须有合适的人去完成，否则都是空。
02
组织能力
先考虑业务增长，然后考虑组织能力维度。
组织能力，跟其他公司比，独有的或者特别强的核心能力。
一般来说，主要几个方面：
全面成本比别人低、技术比别人先进、产品跟别人不一样、客户服务比别人好等等。
我们要认真思考，怎么打造公司的组织能力。通过三到五年的时间，在哪一项核心能力上能有所建树，形成特色或壁垒。
作为老板，每年必须重点建设1个核心能力。
在复盘时，要确定我们明年着重发力的一项核心能力是什么。
比如，我们公司是做To B大客户销售的，明年我想重点打造我的To B销售能力。
我就会在员工个人销售能力、团队协作意愿、协作能力上面投入资源和时间。
老板进行复盘时，一定要考虑未来的核心能力是什么。在新的一年里，要打造什么能力。
这就需要引进很多资源，进行战略合作，这个层面的复盘和思考远远胜过业务增长目标的分解。
03
阵型阵容
最后一个维度是阵型和阵容，就是要关注“人”。
老板要思考，为了打赢明年的仗，在阵型和阵容上要做什么调整。
阵型，就是组织架构。为了确保明年的必赢之仗，我到底用“442”还是“532”。
比如，在阵型上要突出什么？
业务（前台）怎么设置？
职能（后台）怎么设置？
业务内部怎么设置？
阵型思考完了，就要考虑阵容。阵容就是选哪11个人上场比赛。
比如，现有的人怎么排序？
真要打仗，哪些人能用？
每个人的长处和短板？
哪些人要轮岗？
哪些人要培养？
哪些人真的不能用？
哪些人要招聘？
什么时候到位？
“人”的核心在于盘点，要根据业务增长的要求，对人力资源进行投放和配置。
从现有人员怎么样、怎么用、怎么培养到还需要招聘哪些人，一定要全盘拉通考虑。
04
后续动作
上面就是复盘要考虑的三个维度，后面说说后续怎么做。
我一般建议，老板每年1月份都要做三件事。
第一，留时间深度思考。
不仅要深度思考，还要跟专业的人深度交流。这样才能打开思路，不受固有思维的限制。
第二，开战略会达成共识。
初创企业可以由老板、业务副总和财务总监一起讨论，对明年的目标达成共识。
规模较大的企业或成熟企业可以由老板、管理层再加中层一起讨论，通过三上三下，对明年的目标达成一致。
战略会可以邀请“外脑”参与，因为内部的人往往习惯内部视角，有一定局限。
有外脑加入，可以提供别的视角，通过双方的讨论和碰撞，容易找到破局点。
战略会开完了，会有三项成果：
1、“明年的三件事”
重点不在于多，在于精。
其实最好就一件事，最多就三件事。这样保证资源和精力的专注和聚焦，不分散。
2、“明年的KPI”
重点在于量化、可视、可衡量。
明年三件事，每件事最多用三个指标衡量，通过三个指标的完成情况就可以判断这件事有没有完成。
3、“明年的计划”
重点在于执行和落地。
计划一定要包括人、财、时间节点三个要素。
完成这件事和对应的指标，要落实为多少个动作，每个动作要配多少人、花多少钱、什么时候完成。
没有人、钱、完成时间，计划一定是“空”的，肯定完不成。
第三，封闭做培训提升能力。
针对业务增长的需要，在战略会上还可以给管理层进行培训，补强所需要的组织能力。
以上就是老板进行年终复盘时，需要考虑的三个维度，以及后续需要落地的三个动作。
老板有时候需要边打边想，有时候需要谋定而后动。
在年底这个时候，一定要抽出时间谋划来年，找出新的方法和路径。
