怎么做才能调动员工的积极性（员工积极性太重要）
怎么做才能调动员工的积极性（员工积极性太重要）第一种解决方案，就是认为上司的以身作则才可以驱动员工积极性。对于员工积极性的理解不同，调动方法也是各有各的“道”。我们也可以说华为的员工积极性是被调动起来了。今天好好聊一下如何调动员工积极性的这个话题吧，因为实际的情况其实并不乐观。该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。
文/喝了蜂蜜的小熊
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企业订单数量保持双位数增长，同时员工还可以在五点半准时下班享受生活，企业基本零罚款。应该就可以下结论了，这家公司员工的积极性调动起来了。
根据非官方报道，在世界知识产权组织（WIPO）发布数据中可以看到，2018年中在向该组织提交的全部国际专利申请当中，有50.5%来自于亚洲。
其中一家中国公司在2018年中所递交的专利申请量高达5405件，总数量排超过欧美发达国家。排在了全球首位！
我们也可以说华为的员工积极性是被调动起来了。
今天好好聊一下如何调动员工积极性的这个话题吧，因为实际的情况其实并不乐观。
该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。
01调动员工积极性方法很多，大多是糊涂账，全部是由外而内。对于员工积极性的理解不同，调动方法也是各有各的“道”。
- 上司赋能型。
- 同事抱团型。
- 多元激励型。
- 企业文化型。
第一种解决方案，就是认为上司的以身作则才可以驱动员工积极性。
理由一：命令是上司发的。
理由二：绩效评价是上司做的。
理由三：上司是公平，公正和公开的化身。
理由四：上司应该敏锐的观察下属的情绪，进行分类处理。
这个方案在中小企业还是普遍使用的。
主要要求上司不应该当家长，而是要为大家指引方向，方向对，员工干劲才会大。
核心要求就是“身教大干言教”，因为上司是榜样，榜样的力量是无穷大的。
同时要求领导提出要精准掌握身教的尺度，也不要事必躬亲。
特别要求领导，己所不欲勿施于人，不要处处按照自己的操作过程来要求每一个下属。
随时要求领导注意员工积极性形成的阶段性。比如有新工作出现时，领导一定要做好员工引导工作。
最后要求领导的品行和作风必须能够影响员工。
这个方案实施结果不完全统计，不仅打击了领导的积极性，也没调动员工积极性。差评。
第二种解决方案、同事对员工工作积极性的影响
理论一：人和是致胜法宝。我们中国的文化是天时不如地利，地利不如人和的。同事互相融合，互相帮助，工作氛围才好，氛围好那么员工积极性就会调动起来。
理论二：社会风气影响。时至今日，进单位还是最好的选择。所以单位文化强调人际关系论，就大行其道。
理论三：根据马斯洛需求层级理论。社交归属感（Social needs）才是员工积极性的关键驱动力。员工自身希望被团队接纳，希望被团队认可，希望融入组织。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大地提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
这个方案实施结果制造了大量“无效社交”，令到组织所有人员都疲惫不堪。差评。
第三种解决方案，多元化的工作激励可以对员工工作积极性的影响
其实是一个多元化奖罚方案，非常系统，从精神激励和物质激励出发，根据员工目前的工作实际情况，分门别类实施动态或者静态的方案，并要求所有激励是基于科学的”数据分析”
系统一：培训。主要是要求领导先去参加培训，然后回来培训年轻人。
系统二：奖励。简单说就是选榜样。要求奖励发在刀刃上，要求要有物质和晋升，要求不能太随意，要求奖的有道理，要求光明正大的公布，要求奖励必须服众。这样的榜样的力量就能带动其他员工积极性。
系统三：惩罚。要求不讲人情打折，推进法治建设，不能造成人才流失，积极进行创新惩罚。要求最高境界就是当面惩罚要罚出比当面奖励还要出彩的效果。
系统四：赛马。要求让员工感觉他不是唯一的，后面还有一个排在等着争取这份工作。特别要求将目标分阶段和按照月周日拆解。针对这些阶段性和拆解目标，灵活实施奖惩，打造组织良好竞争氛围，同时做好反馈，防止员工进入恶性攀比。
系统五：授权。优秀的下属是鼓励出来的。优秀的下属是信任出来的。授权就是企业对员工的鼓励和信任。授权就是给员工一个可以施展个人才艺的舞台，可以增加员工的信心，促进工作的完成。要求领导不仅要随时公开赞美员工，还要求授权材料书面化，公开化，这样就起到了调动员工积极性的作用。
这个方案实施结果导致了大量的目标出现，真不是一般的乱。差评。
第四种解决方案，通过优秀的企业文化实施员工工作积极性的影响
思维一：高使命感是最重要的。企业文化的核心是组织的使命、愿景和核心价值观。优秀的企业文化在强化员工的工作动机、激发员工的工作主动性、积极性和创造性过程中发挥着实质作用。
思维二：企业美誉度。良好的“最佳雇主”称号，可以令到员工产生自豪感。使员工有一种自豪感，增强自信心，工作时愉快而充实。并且当员工选择跳槽时，优秀的企业文化求职者一个重要考量标准。
思维三：核心竞争力。好的企业核心竞争力是一种宝贵的财富。一旦员工获得这样的工作技能和技巧，也就获得宝贵的工作经验，激发工作热情，提高工作积极性。
企业文化方案的实施不可一蹴而就，实践中还分三个阶段精准落地。
阶段一：要让员工体现到被尊重，而不仅仅只是发钱。
怎么才能让员工得到尊重？
首先提供良好的工作环境。保护员工的健康的干。
其次是要求企业遵守劳动法规，保障员工的基本权利。摆脱低成本用工思维，提供工作资源，保证员工轻松干，快乐干。
第三要不断提升工作环境和员工合理的劳动诉求。
阶段二：最低能力要求，最高工资保障进行匹配。
首先要参与到员工的工作中，让工作充满创造性，而不是枯燥的机械重复。员工能力要提升，企业也要有效率保证。
其次，充满创造的工作，需要积极指导员工发现问题和解决问题。一旦员工学会解决问题，成就感就会提升员工的积极性。
企业的奖惩当然有必要，不过奖惩范围不要锁定在重复工作范围，而是锁定在工作创造范围。只有员工能够在工作过程中收获创新成果，员工积极性才可以得以持续不断的保持。
阶段三：不断总结，不断优化。
要求领导不断加强对员工积极性的认识。一定要重视员工积极性。企业成功并不是只靠资源多寡，领导英明。所谓一流的战略不如一流的执行力。而一流的执行力来自员工的积极性调动。
这个方案实施结果，真正被调动起来的要么是员工对金钱待遇的执着追求，要么就是连员工的满意度也没有提升。差评。
什么才是员工积极性？
定义一个问题，使用SMART原则是非常有效的。
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter·Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
SMART目标管理原则是：
- 可明确
- 可衡量
- 可执行
- 相关联
- 限制时间。
我们针对“员工积极性”进行简化使用：
可明确：员工积极性是员工能够激发出自己的智慧，为企业创造出具体的成果。企业就是“集众智，纳百川”才能得以壮大。表现在企业成功运作时的锦上添花，还表现在企业面临困境时，员工团结一致的努力工作。这些往往可以使企业转危为安。可以为企业创造意想不到的价值。但是只有在时间内达成，员工积极性才是企业最有力的竞争武器之一。
可衡量和相关联：员工的积极性所创造的成果必须是与企业发展紧密关联的。比如：员工业绩数，员工毛利贡献度，员工低成本，员工员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。
可执行：比如让员工没有白天黑夜地工作，这就是不可执行。人们通过扣发奖金或罚款等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，这就是不可执行。
时间性：员工积极性所创造的成果都是有时间限制的。比如员工发明专利数量，要求是在三年内达成多少数量。那么这个员工积极性就是有效的员工积极性。
在开车上路之前，我们还是要用脚踢一下轮胎，看看还有没有其他问题。《麦肯锡战略》03《双因素理论》作者赫兹伯格说：正确激励打开的方式是这样的。员工拼命加班不是积极性，也许是工作在规定时间内完不成。
员工拼命赚钱也不是积极性，也许是不拼命就拿不到钱。
《双因素理论》作者赫兹伯格，清楚的解释员工积极性来自于激励因素，不是保健因素。
1、5个激励因素仅仅是与工作内容相关的
比如：成就，成长，责任，晋升，前途，赞赏等。
2、与工作环境相关的叫做10个保健因素。
比如：公司政策和制度，技术监督，与上级人事关系，与同事人际关系，与下级人事关系，工资和奖金，职务保障，个人生活，工作条件，职位。
回到开篇的四个激发员工积极性的差评方案，全部是集中在保健因素。
3、员工积极性只是来自对激励因素的满足。
这里要停下来，玩两个“说唱级别”的逻辑。
逻辑一：
“满意”的对立面，不是大家以为的“不满意”，而是“没有满意”。“不满意”的对立面，不是“满意”，而是“没有不满意”。逻辑二：
不是所有需要得到满足，就可以调动员工积极性。只有“激励因素”得到满足后，才能调动员工积极性。如果激励因素没有得到满足，就会产生“海量的不满意”。
4、员工积极性需要的是大量的“满意度”。
具体怎么提升？
就一句话：一岗多职，一职多责。（一个班子三块牌子）
这里举一个简单的案例：
小熊去年有一次去拜访装修公司的王总。
不巧，他正在工地上和技术部人员一起在做安装工作。我就直接杀到工地，带着几瓶冰镇的很nice的某牛饮料。
到了现场，我发现王总和技术部员工的工作，非常单调和辛苦，每天这样重复的工作，他们倒是习以为常，不以物喜，不以物悲。
我回来后，根据双因素理论制定了一个“技术部前移”的工作责任方案。也就是技术部出了安装，我给他们增加了一个销售工作“老客户转介绍”，同时还增加了一个为客户提供3D设计图的职责。
装修客户支付款项是分为三个部分的。签合同首付一部分，进场安装后支付一部分，工程结束后再支付一部分。他们称为首付，二付和三付。
方案中要求技术部对“二付和三付”负责，取消原来销售代表的收款责任。二付和三付的提成由技术部负责，那么自然就是技术部拿这个提成了。
提出方案的时候，技术部根本就没有一丝一毫的拒绝，虽然他们不懂什么是销售。甚至以前特别恐惧销售。
总结：没有人甘于平庸。让工作变得更有挑战。技术部前移的新职责方案，全部落实在激励因素上，同时对技术部实施了6大激励因素的激发。也就是同时完成对技术部“成就，成长，责任，晋升，前途，赞赏”的激励。
没有多花一分钱。
这个方案实施后，技术部2人目前变成8人，原技术主管目前升为技术总监，管理技术团队的同时，也学会了计划和销售技巧，居然承担了公司70%的业务量。技术部目前的销售能力全部超越销售人员，并且针对高客单价用户创新了“三报价，三提升和三优惠”的“九阳前移真经”，整个企业的发展基因得到重塑。
这个抓手叫做“不要与下属争功”。
什么是功劳？
功劳，指（人）对事业做出了突出的贡献，超越了平凡的劳动称其为功劳。
功劳是属于工作内容相关的激励因素。
抢功劳是一个什么问题？
回到刚才的装修公司案例：
如果技术总监直接抢走所有老客户的二付和三付的提成，那么其他技术部人员受到的就是“6重打击”。
6重打击造成的不满意，企业可以不管么？
不满意，技术部其他人员在“装修质量”上，就会掩饰过错。
不满意，技术部其他人员在转介绍客户上，一句“坏”话就能踢飞你的订单。
不满意，技术部就会故意说别家公司的技术更好，刻意要求公司整改，改到“面目全非”。
不满意，技术部做出来的工程，客户会更不满意。
用好一个抓手，牢牢落地员工积极性的激励方案。
这个抓手配套计划叫做“赞赏”，这个赞赏是有严格范围的，必须和工作职责相关联。
回到刚才的案例：
小熊跟王总商量“如何赞赏”技术部总监。防止他错误抢夺老客户转介绍提成，我们把赞赏范围定在了“技术部一线员工风貌计划”
我们跟技术总监做了一个畅谈：问你怎么让员工体会到你的尊重呢？
他没头没脑说了很多，小熊问：你愿意尊重你的下属么？
技术总监回答是令人欣慰的，当然愿意。
“那好，麻烦你每天把他们的工作精神面貌，努力工作的现场场景，哪一个客户工地，拍下来，打印出来，全部存入网盘。同时还要展示出来！”。
怎么展示？
上墙展示。每天把技术部员工的工作图片打印出来，贴在墙上，一个月更新一次。
上桌展示。把客户的问题全部写出来贴在会议桌上，每个技术部员工都要回答。
上嘴展示。每天对所有技术部员工说一句：做的真棒。
实施几个月后，整个展示过程经过整理，被客户称为“120道工序的精品工程”。
员工积极性，就是做事不产生恶果，成事之后也没有失败，得到的成果没有人能够争夺，这才是企业所期望的结果《法家管子说》。
今天我们就如何提升员工积极性展开了充分的谈论和研究。分析了目前四种错误的提升方案，明白了正确的提升方案必须是锁定“激励因素”范围。
提升员工积极性具体怎么做？
就一句话：一岗多职，一职多责。（一个班子三块牌子）
用好一个抓手：不与下属争功，牢牢落地员工的赞赏计划。
我是喝了蜂蜜的小熊。读组织管理，谈用人之道，保持高速成长。
